Phụ nữ thăng tiến: Những rào cản vô hình

Herminia Ibarra, Robin J. Ely, and Deborah M. Kolb

Nhiều CEO đặt ưu tiên cho việc thúc đẩy bình đẳng giới bằng cách đặt ra mục tiêu tăng tỷ lệ phụ nữ trong các vị trí lãnh đạo, đảm bảo danh sách ứng viên cho các vị trí cấp cao có sự đa dạng và triển khai các chương trình cố vấn, đào tạo. Tuy nhiên, dù đã đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc và tâm huyết, kết quả thu được vẫn chưa thực sự như mong đợi.

Lý do chính là cách tiếp cận của họ chưa giải quyết được một vấn đề cốt lõi: quá trình phụ nữ tự nhận diện mình là một nhà lãnh đạo và được những người xung quanh nhìn nhận theo cách đó. Trở thành một nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần là được bổ nhiệm vào một vị trí, học thêm kỹ năng mới hay điều chỉnh phong cách làm việc. Quan trọng hơn, đó là một sự thay đổi sâu sắc về nhận thức bản thân và cách người khác nhìn nhận họ.

Nhiều tổ chức vô tình làm suy yếu quá trình này khi khuyến khích phụ nữ chủ động tìm kiếm cơ hội lãnh đạo mà không đồng thời thay đổi những chính sách và thực tiễn vốn tạo ra sự bất bình đẳng giữa cách phụ nữ được nhìn nhận và hình ảnh truyền thống của một nhà lãnh đạo.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những định kiến giới tinh vi nhưng dai dẳng trong tổ chức và xã hội có thể cản trở quá trình học hỏi và phát triển của phụ nữ trên con đường trở thành lãnh đạo. Để khắc phục điều này, các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần tập trung vào việc trang bị các kỹ năng và năng lực “đúng chuẩn” mà còn cần tạo ra một môi trường thực sự hỗ trợ và thúc đẩy phụ nữ. Một môi trường làm việc lý tưởng phải giúp họ cảm thấy có động lực để lãnh đạo, đồng thời tăng khả năng được đồng nghiệp và cấp trên công nhận, khuyến khích – ngay cả khi họ không có ngoại hình hay phong cách giống với thế hệ lãnh đạo truyền thống.

Những giải pháp hiện tại mà các công ty áp dụng để thúc đẩy phụ nữ lên vị trí lãnh đạo thường không thực sự hiệu quả. Các chương trình dành cho nhân sự tiềm năng, cố vấn và đào tạo lãnh đạo tuy cần thiết nhưng vẫn chưa đủ. Thông qua nghiên cứu, giảng dạy và tư vấn, chúng tôi đã xác định ba hành động bổ sung mà doanh nghiệp có thể thực hiện để giúp phụ nữ nâng cao khả năng nhìn nhận bản thân như một nhà lãnh đạo, được công nhận trong vai trò đó và cuối cùng đạt được thành công.

Ảnh: Unplash

Trở thành một nhà lãnh đạo

Một người trở thành nhà lãnh đạo khi họ nội tâm hóa bản sắc lãnh đạo (tiếp thu và đồng nhất bản thân với vai trò lãnh đạo) và phát triển ý thức về mục tiêu của mình. Quá trình này mang tính lặp lại và dần được củng cố theo thời gian. Một cá nhân khẳng định vai trò lãnh đạo của mình thông qua những hành động có chủ đích – chẳng hạn như chủ động tổ chức một cuộc họp để khởi động lại một dự án bị trì hoãn.

Những người xung quanh có thể ủng hộ hoặc phản đối hành động này, từ đó tạo ra sự khuyến khích hoặc cản trở các bước tiếp theo của người lãnh đạo tương lai. Chính những tương tác này giúp cá nhân dần hình thành nhận thức về bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo, đồng thời phản ánh cách mà người khác đánh giá họ có phù hợp với vai trò đó hay không.

Khi khả năng lãnh đạo của một cá nhân phát triển và họ có nhiều cơ hội thể hiện mình hơn, họ sẽ được giao các nhiệm vụ quan trọng, thử thách hơn, đồng thời nhận được sự công nhận từ tổ chức. Chính những sự khẳng định này giúp cá nhân có thêm động lực để vượt ra khỏi vùng an toàn, thử nghiệm những hành vi lãnh đạo mới và phát triển kỹ năng.

Ngược lại, nếu thiếu sự công nhận và khuyến khích, cá nhân sẽ mất dần sự tự tin và e ngại tìm kiếm những cơ hội phát triển hoặc thử nghiệm những phong cách lãnh đạo mới. Bản sắc lãnh đạo, ban đầu chỉ là một phần nhỏ của nhận thức bản thân, có thể phát triển mạnh mẽ nhờ những nhiệm vụ mới và thành tựu thực tế. Tuy nhiên, nếu không có những cơ hội này, nó cũng có thể dần biến mất. Theo thời gian, một người có khát vọng lãnh đạo sẽ dần được định hình danh tiếng – hoặc là một cá nhân có tiềm năng lãnh đạo cao, hoặc là người bị đánh giá là không đủ khả năng để đảm nhận vai trò lãnh đạo

Câu chuyện về một nữ nhân viên ngân hàng đầu tư tên là Amanda là một ví dụ điển hình. Sự nghiệp của cô bị đình trệ khi bước vào tuổi ngoài 30. Cô được nhận xét là thiếu “sự hiện diện” khi làm việc với khách hàng (phần lớn là những người đàn ông lớn tuổi) và không đủ mạnh dạn trong các cuộc họp. Triển vọng thăng tiến của cô dường như rất mờ nhạt. Nhưng mọi thứ đã thay đổi khi cô được giao làm việc với hai khách hàng có giám đốc tài chính (CFO) là phụ nữ. Họ đánh giá cao sự thông minh và khả năng xử lý khéo léo của Amanda đối với nhu cầu và mối quan tâm của họ. Mỗi người, theo cách riêng, đã chủ động giúp nâng cao hình ảnh của cô trong công ty. Một người yêu cầu Amanda phải có mặt trong tất cả các cuộc họp quan trọng, trong khi người kia chỉ đồng ý trao đổi với Amanda và không ai khác – những hành động này đã giúp củng cố uy tín của cô trong công ty. “Trong ngành của tôi, việc nắm giữ mối quan hệ với khách hàng chủ chốt là tất cả.” – Amanda chia sẻ. Dần dần, đồng nghiệp và cấp trên không còn chỉ xem cô như một người quản lý dự án giỏi, mà còn coi cô là một cố vấn khách hàng đáng tin cậy – một điều kiện quan trọng để được thăng tiến. Những mối quan hệ này, cả bên trong và bên ngoài công ty, đã tiếp thêm cho Amanda sự tự tin để mạnh dạn đề xuất ý tưởng và trình bày chúng một cách rõ ràng, dù là với đồng nghiệp hay khách hàng. Các cấp lãnh đạo vui mừng nhận thấy rằng Amanda cuối cùng cũng đã thoát khỏi hình ảnh “rụt rè, nhã nhặn” trước đây và vươn lên thành một nhà lãnh đạo thực thụ.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả phát triển ý thức về mục tiêu bằng cách theo đuổi những mục tiêu phù hợp với giá trị cá nhân và đóng góp vào lợi ích chung. Điều này giúp họ nhìn xa hơn thực trạng hiện tại, hướng đến những điều có thể đạt được, đồng thời tạo ra một lý do thuyết phục để hành động, ngay cả khi đối mặt với nỗi sợ hãi và bất an cá nhân. Những nhà lãnh đạo như vậy được xem là chân thành và đáng tin cậy, bởi họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro vì lợi ích chung. Khi kết nối những người xung quanh với một mục tiêu lớn hơn, họ truyền cảm hứng, gia tăng động lực và giúp đồng nghiệp tìm thấy ý nghĩa sâu sắc hơn trong công việc.

Việc hòa nhập bản sắc lãnh đạo vào nhận thức cá nhân là một thử thách lớn đối với phụ nữ. Họ phải xây dựng uy tín trong một nền văn hóa vẫn còn mâu thuẫn về việc liệu phụ nữ có nên, khi nào và bằng cách nào thể hiện quyền lực. Những tiêu chuẩn lãnh đạo hiện tại thường gắn liền với những hành vi phổ biến ở nam giới, điều này vô tình khiến phụ nữ bị đánh giá là không phù hợp với vai trò lãnh đạo. Hơn nữa, con người có xu hướng nâng đỡ những người giống mình, dẫn đến việc những người đàn ông quyền lực thường bảo trợ và tạo cơ hội cho các đồng nghiệp nam khác khi có vị trí lãnh đạo cần bổ nhiệm. Câu chuyện của Amanda minh họa một thực tế rằng tiềm năng lãnh đạo của phụ nữ đôi khi không thể hiện theo cách truyền thống – chẳng hạn như sự nhạy bén với nhu cầu khách hàng, thay vì khẳng định quan điểm một cách mạnh mẽ. Và đôi khi, chỉ có những phụ nữ quyền lực khác mới có thể nhận ra và đánh giá đúng tiềm năng này. Nhưng điều đáng lo ngại hơn là số lượng phụ nữ có quyền lực vẫn còn quá ít.

Mặc dù không có ý định phân biệt đối xử rõ ràng, nhưng những thiên kiến giới tinh vi thuộc về “thế hệ thứ hai” trong môi trường làm việc vẫn có thể cản trở sự phát triển bản sắc lãnh đạo của toàn bộ đội ngũ nữ trong một công ty. Hệ quả của sự thiếu vắng phụ nữ trong các vị trí lãnh đạo cấp cao là củng cố những định kiến cố hữu, thúc đẩy nam giới tiếp tục giành lấy quyền lãnh đạo, và từ đó duy trì hiện trạng vốn có.

Ba hành động chúng tôi đề xuất để hỗ trợ phụ nữ tiếp cận các vị trí lãnh đạo bao gồm: (1) Giáo dục cả nam giới và phụ nữ về thiên kiến giới thế hệ thứ hai, (2) Tạo ra “không gian nhận diện an toàn” giúp phụ nữ chuyển đổi sang những vai trò lớn hơn, và (3) Xây dựng các chương trình phát triển lãnh đạo cho phụ nữ dựa trên mục tiêu lãnh đạo, thay vì tập trung vào cách họ được nhìn nhận. Những hành động này sẽ giúp phụ nữ hiểu rõ hơn về bản thân cũng như tổ chức của họ, từ đó vạch ra lộ trình hiệu quả hơn để tiến tới lãnh đạo.

(1) Giáo dục tất cả mọi người về thiên kiến giới thế hệ thứ hai

Dành cho phụ nữ

Hơn 25 năm trước, nhà tâm lý học xã hội Faye Crosby đã phát hiện ra một hiện tượng đáng ngạc nhiên: Phần lớn phụ nữ không nhận ra rằng mình đã từng là nạn nhân của phân biệt giới, thậm chí họ phủ nhận điều đó ngay cả khi nó hoàn toàn có thật và khi họ thấy rõ rằng những phụ nữ khác cũng đang trải qua điều tương tự.

Nhiều phụ nữ đã cố gắng hết sức để loại bỏ yếu tố giới tính trong sự nghiệp của họ – chỉ đơn giản là để được công nhận dựa trên kỹ năng và năng lực của mình. Tuy nhiên, sự tồn tại của thiên kiến giới trong các chính sách và thực tiễn tổ chức lại ngầm gửi đi một thông điệp rằng họ không có quyền tự quyết định sự thành công của chính mình. Khi được hỏi điều gì đang cản trở phụ nữ trong tổ chức của họ, nhiều người trả lời:

“Nó không quá rõ ràng. Tôi chỉ cảm thấy ít có sự kết nối hơn, dù là tích cực hay tiêu cực, với các đồng nghiệp nam. Vì vậy, đôi khi tôi gặp khó khăn trong việc khiến ý tưởng của mình được chấp nhận.”

“Tôi nhìn xung quanh và thấy rằng các đồng nghiệp nam của tôi có trách nhiệm về lợi nhuận và lỗ (P&L), còn hầu hết chúng tôi lại ở các vị trí hỗ trợ. Sau khi sinh con thứ hai, tôi được khuyên nên chuyển sang một vị trí hỗ trợ. Họ nói rằng điều đó sẽ dễ dàng hơn. Nhưng giờ đây tôi nhận ra rằng không có con đường nào để tôi quay lại vị trí lãnh đạo.”

“Công ty của tôi có ý định rất tốt đối với phụ nữ. Nhưng dường như mỗi khi có một vị trí lãnh đạo trống, phụ nữ không bao giờ nằm trong danh sách ứng viên. Lý do đưa ra là họ không thể tìm thấy người phụ nữ nào có đủ kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp.”

Những chia sẻ này bác bỏ quan niệm rằng thiên kiến giới không tồn tại trong môi trường làm việc của họ. Thiên kiến giới thế hệ thứ hai không cần phải xuất phát từ chủ đích loại trừ; nó cũng không nhất thiết gây ra tác động tiêu cực trực tiếp và ngay lập tức đối với bất kỳ cá nhân nào. Thay vào đó, nó tạo ra một bối cảnh vô hình – giống như “có thứ gì đó trong dòng nước” – khiến phụ nữ không thể phát triển hoặc đạt được tiềm năng tối đa của mình. Cảm giác kém kết nối với đồng nghiệp nam, bị khuyên nên chọn một vai trò hỗ trợ để phù hợp với cuộc sống gia đình, hay bị loại khỏi danh sách xem xét cho các vị trí quan trọng – tất cả những điều này phản ánh cơ cấu tổ chức và thực tiễn làm việc vốn đặt phụ nữ vào thế bất lợi.

Nếu không hiểu về thiên kiến giới thế hệ thứ hai, mọi người thường tìm đến các khuôn mẫu để lý giải tại sao phụ nữ nói chung vẫn chưa đạt được sự ngang bằng với nam giới trong các vị trí lãnh đạo: Nếu họ không thể vươn lên đỉnh cao, thì đó là vì họ “không chủ động yêu cầu”, “quá hiền lành”, hoặc đơn giản là “tự rút lui”. Những thông điệp này khiến những phụ nữ đã thành công tin rằng họ chỉ là trường hợp ngoại lệ, trong khi những người gặp khó khăn sẽ nghĩ rằng đó hoàn toàn là lỗi của họ vì chưa đủ quyết đoán hoặc cam kết với công việc.

Chúng tôi nhận thấy rằng khi phụ nữ nhận ra tác động tinh vi nhưng lan rộng của thiên kiến giới thế hệ thứ hai, họ cảm thấy được trao quyền thay vì bị biến thành nạn nhân, bởi họ biết mình có thể chủ động hành động để chống lại những tác động đó.  Họ có thể tự đề xuất cho các vị trí lãnh đạo khi họ đủ năng lực nhưng bị bỏ qua. Họ có thể tìm kiếm những người bảo trợ và những người khác để hỗ trợ, phát triển họ trong các vai trò đó. Họ có thể thương lượng về cách sắp xếp công việc phù hợp cả với cuộc sống cá nhân lẫn yêu cầu của tổ chức. Sự hiểu biết này giúp phụ nữ tự tin hơn trong việc “dấn thân”.

Dành cho cả nam và nữ

Thiên kiến giới thế hệ thứ hai ẩn sâu trong những khuôn mẫu và thực tiễn tổ chức, khiến nó trở nên khó nhận diện. Nhưng khi mọi người được nâng cao nhận thức, họ sẽ thấy được khả năng thay đổi. Trong công việc phát triển lãnh đạo của mình, chúng tôi tập trung vào cách tiếp cận “những chiến thắng nhỏ” để tạo ra sự thay đổi. Tại một công ty sản xuất, một nhóm làm việc đã phát hiện ra rằng các lãnh đạo thường có xu hướng tuyển dụng và đề bạt những người có nền tảng và con đường sự nghiệp giống họ – chủ yếu là nam giới. Họ có lý do chính đáng cho hành vi này: Kỹ sư có kinh nghiệm rất khó tìm, và áp lực thời gian buộc các lãnh đạo phải lấp đầy vị trí nhanh chóng. Nhưng khi nhận ra những hệ quả tiêu cực tiềm ẩn của cách làm này – tỷ lệ nghỉ việc cao, khó thu hút phụ nữ vào công ty, thiếu sự đa dạng tương xứng với khách hàng – công ty bắt đầu thử nghiệm với những thay đổi nhỏ. Ví dụ, một số giám đốc cam kết xem xét lại tiêu chí tuyển dụng cho các vị trí lãnh đạo. Một lãnh đạo nam chia sẻ: “Chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn công việc – danh sách năng lực – dành cho ứng viên lý tưởng. Chúng tôi biết rằng nam giới sẽ tự đề cử dù không đáp ứng đủ mọi tiêu chí, trong khi phụ nữ lại chần chừ. Bây giờ, chúng tôi tập trung vào những năng lực thực sự cần thiết cho vai trò đó, thay vì đặt ra một hình mẫu lý tưởng phi thực tế. Nhờ vậy, chúng tôi đã tuyển dụng được nhiều phụ nữ hơn, và chất lượng công việc không hề bị ảnh hưởng.”

Trong một trường hợp khác, những người tham gia chương trình phát triển lãnh đạo nhận thấy rằng nam giới thường được giao nhiệm vụ chiến lược, trong khi phụ nữ chủ yếu đảm nhiệm các công việc vận hành, điều này ngầm truyền tải thông điệp rằng họ có tiềm năng thấp hơn. Những người tham gia đã đề xuất công ty xây dựng tiêu chí rõ ràng cho các nhiệm vụ phát triển, minh bạch trong cách đánh giá tiềm năng lãnh đạo, đồng thời định hướng cụ thể về những kinh nghiệm nào giúp nâng cao tiềm năng lãnh đạo. Những hành động này đã giúp nhiều phụ nữ được đưa vào các vị trí lãnh đạo hơn.

(2) Tạo không gian an toàn để định hình bản sắc lãnh đạo

Ở các cấp lãnh đạo cao nhất, số lượng phụ nữ ngày càng ít, điều này khiến họ trở nên nổi bật và bị giám sát kỹ lưỡng hơn. Những người ở gần vị trí cao nhất có thể trở nên dè dặt hơn với rủi ro, tập trung quá mức vào chi tiết và dần đánh mất cảm giác về mục tiêu của mình. (Nhìn chung, con người ít có xu hướng thử nghiệm những hành vi hoặc vai trò mới nếu họ cảm thấy bị đe dọa.) Vì vậy, việc tạo ra một không gian an toàn để học hỏi, thử nghiệm và xây dựng cộng đồng là điều tối quan trọng trong các chương trình phát triển lãnh đạo dành cho phụ nữ.

Hãy xem xét vấn đề phản hồi đánh giá hiệu suất, một yếu tố cần thiết để phát triển và thăng tiến nhưng lại chứa đựng nhiều rủi ro đối với phụ nữ. Ở nhiều tổ chức, phản hồi 360 độ là một công cụ cơ bản giúp nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và nâng cao nhận thức về tác động của họ đối với người khác – những kỹ năng thiết yếu trong phát triển lãnh đạo. Tuy nhiên, định kiến giới có thể ảnh hưởng đến cách đánh giá của người khác, khiến phụ nữ bị rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan và phải đối mặt với những tiêu chuẩn kép. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những phụ nữ có năng lực cao thường không vượt qua được “bài kiểm tra mức độ dễ mến”, trong khi với nam giới, năng lực và sự dễ mến lại đi đôi với nhau. Chúng tôi nhận thấy điều này ngay trong nghiên cứu và thực tiễn của mình. Các nhà quản lý thường xuyên gửi đến những nữ nhân viên xuất sắc một thông điệp quen thuộc: “Cô cần bớt sắc sảo hơn.” Tương tự, chúng tôi thấy rằng những người tham gia các chương trình phát triển lãnh đạo dành cho phụ nữ thường nhận được đánh giá cao ở các tiêu chí liên quan đến nhiệm vụ, như: “Vượt chỉ tiêu,” “Hành động quyết đoán trong tình huống không chắc chắn,”
“Không ngại đưa ra quyết định có thể gây tranh cãi.” Nhưng đồng thời, họ lại bị đánh giá thấp ở những tiêu chí liên quan đến quan hệ, như: “Lắng nghe quan điểm của người khác,” “Sử dụng phản hồi để học hỏi từ sai lầm của bản thân.” Chúng tôi cũng thường xuyên gặp trường hợp phụ nữ nhận được phản hồi mâu thuẫn, chẳng hạn: “Cô cần cứng rắn hơn và yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm.” Nhưng cũng bị nhắc nhở rằng: “Đừng đặt kỳ vọng quá cao.” “Cô nên nói ‘không’ thường xuyên hơn.” Nhưng đồng thời: “Cô cần chủ động và xuất hiện nhiều hơn.” “Hãy quyết đoán hơn.” Nhưng cũng: “Cần hợp tác nhiều hơn.”

Việc tạo ra một không gian an toàn – có thể là mối quan hệ cố vấn, chương trình lãnh đạo dành cho phụ nữ, hoặc nhóm hỗ trợ – nơi phụ nữ có thể diễn giải những phản hồi này, là yếu tố then chốt trong quá trình phát triển bản sắc lãnh đạo. Các công ty nên khuyến khích phụ nữ xây dựng cộng đồng, nơi những người cùng vị trí có thể chia sẻ phản hồi, so sánh kinh nghiệm, và hỗ trợ nhau về mặt tinh thần. Việc nhận diện những trải nghiệm chung giúp phụ nữ cởi mở hơn, sẵn sàng thử thách bản thân, và mạo hiểm nhiều hơn mà không sợ bị hiểu sai hoặc đánh giá. Những kết nối này đặc biệt quan trọng khi phụ nữ thảo luận về các vấn đề nhạy cảm, như thiên kiến giới hoặc những thách thức cá nhân trong hành trình lãnh đạo – những điều có thể dễ dàng đe dọa bản sắc cá nhân và khiến họ phản kháng lại bất kỳ phản hồi phê bình nào nhận được. Khi phụ nữ có thể đánh giá một cách thẳng thắn các yếu tố văn hóa, tổ chức và cá nhân tác động đến họ, họ sẽ có cơ hội xây dựng một câu chuyện mạch lạc về bản thân – họ là ai và họ muốn trở thành người như thế nào.

(3) Tầm quan trọng của mục tiêu lãnh đạo

Trong một cuộc phỏng vấn với các thành viên trong nhóm báo chí của Hillary Clinton, một phóng viên kỳ cựu nhận xét: “Câu chuyện chưa bao giờ là về những gì bà ấy nói, dù chúng tôi mong muốn điều đó. Câu chuyện luôn là về việc bà ấy trông như thế nào khi nói những điều đó.” Clinton nói rằng bà không còn chống lại điều này nữa, mà chỉ tập trung vào hoàn thành công việc.

Cách phụ nữ được nhìn nhận – họ ăn mặc thế nào, họ nói chuyện ra sao, “phong thái lãnh đạo” của họ, khả năng “chiếm lĩnh không gian” và phong cách lãnh đạo của họ – là trọng tâm của nhiều nỗ lực nhằm đưa nhiều phụ nữ hơn vào các vị trí cấp cao. Các huấn luyện viên giọng nói, chuyên gia hình ảnh, giảng viên diễn thuyết trước công chúng và chuyên gia xây dựng thương hiệu ngày càng có nhu cầu cao. Tiền đề của những nỗ lực này là: phụ nữ không được định hướng để cạnh tranh thành công trong thế giới của nam giới, vì vậy họ phải được dạy những kỹ năng và phong cách mà đồng nghiệp nam của họ có được một cách tự nhiên.

Để đối phó với sự đánh đổi giữa năng lực và mức độ dễ mến – tức là lựa chọn giữa việc được tôn trọng hay được yêu thích – phụ nữ thường được khuyên nên giảm bớt sự nữ tính, làm mềm mại phong cách mạnh mẽ của mình, hoặc cố gắng đạt được sự cân bằng hoàn hảo giữa hai thái cực đó. Nhưng thời gian và năng lượng dành cho việc quản lý hình ảnh cá nhân có thể phản tác dụng. Việc đầu tư quá mức vào hình ảnh của bản thân làm suy giảm nguồn lực cảm xúc và động lực dành cho những mục tiêu lớn hơn. Những người quá tập trung vào việc người khác nhìn nhận họ như thế nào thường không có định hướng rõ ràng về mục tiêu của mình, ít sẵn sàng học hỏi từ thất bại, và gặp khó khăn trong việc tự điều chỉnh bản thân.

Việc định hướng theo mục tiêu giúp phụ nữ chuyển hướng sự tập trung của mình vào các mục tiêu chung, đồng thời suy nghĩ về họ cần trở thành ai và họ cần học hỏi điều gì để đạt được những mục tiêu đó. Thay vì định nghĩa bản thân theo các khuôn mẫu giới – dù là từ chối các phương pháp lãnh đạo nam tính điển hình vì cảm thấy không phù hợp, hay tránh xa các phong cách nữ tính truyền thống vì sợ bị coi là thiếu năng lực – các nhà lãnh đạo nữ có thể tập trung vào cách hành xử phù hợp với mục tiêu mà họ theo đuổi.

Tập trung vào mục tiêu cũng có thể giúp phụ nữ tham gia vào những hoạt động quan trọng đối với thành công của họ, chẳng hạn như mở rộng quan hệ (networking). Các mối quan hệ hiếm khi đến với họ một cách tự nhiên, vì vậy họ cần chủ động xây dựng liên kết. Tuy nhiên, nhiều phụ nữ tránh né việc mở rộng quan hệ, vì họ cho rằng nó thiếu chân thành – bởi việc xây dựng các mối quan hệ chỉ mang tính giao dịch, quá công cụ, hoặc vì nó gợi lên những hoạt động (chẳng hạn như đánh golf) mà họ không có hứng thú hoặc không có thời gian do phải cân bằng trách nhiệm công việc và cuộc sống. Nhưng khi họ nhìn nhận việc mở rộng quan hệ như một phương tiện để đạt được mục tiêu lớn hơn – chẳng hạn như phát triển kinh doanh để thực hiện tầm nhìn của mình cho công ty – họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi tham gia. Học cách trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả cũng giống như học bất kỳ kỹ năng phức tạp nào khác: Nó hiếm khi đến một cách tự nhiên và thường đòi hỏi nhiều thời gian rèn luyện. Quá trình chuyển đổi sang các vai trò quản lý cấp cao đồng nghĩa với việc phụ nữ cần từ bỏ những thói quen làm việc cá nhân hiệu quả trước đây, để phát triển một bản sắc lãnh đạo mới phù hợp hơn. Tuy nhiên, con người thường có tâm lý lưỡng lự khi rời bỏ vùng an toàn, đặc biệt là khi điều đó có nghĩa là bước vào một tương lai chưa chắc chắn.

Thiên kiến giới thế hệ thứ hai có thể khiến những giai đoạn chuyển đổi này trở nên thử thách hơn đối với phụ nữ. Việc chỉ tập trung vào học hỏi các kỹ năng mới là không đủ – quá trình này cần phải đi kèm với sự phát triển bản sắc lãnh đạo. Đây chính là lý do tại sao việc nâng cao hiểu biết về thiên kiến giới thế hệ thứ hai, tạo không gian an toàn để xây dựng bản sắc lãnh đạo, và khuyến khích phụ nữ tập trung vào mục tiêu lãnh đạo của mình sẽ đem lại kết quả tốt hơn so với những cách tiếp cận mà hầu hết các tổ chức đang theo đuổi hiện nay.

Bùi Kim Hoa dịch

Nguồn