Hành vi Tổ chức: Các yếu tố thay thế và trung hòa vai trò lãnh đạo

Phần 1: Bản chất của lãnh đạo (leadership)

Phần 2: Hành vi Tổ chức: Quy trình lãnh đạo

Phần 3: Hành vi Tổ chức: Quá trình trở thành lãnh đạo

Phần 4: Hành vi Tổ chức: Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm để lãnh đạo

Phần 5: Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo

Phần 6:Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận tình huống lãnh đạo

Nhiều yếu tố đã được phát hiện có thể thay thế hoặc trung hòa tác động của hành vi lãnh đạo. Các yếu tố thay thế hành vi lãnh đạo có thể làm rõ kỳ vọng về vai trò, động viên các thành viên trong tổ chức, hoặc làm hài lòng các thành viên (khiến cho việc lãnh đạo không còn cần thiết). Trong một số trường hợp, những yếu tố thay thế này bổ sung cho hành vi của lãnh đạo. Đôi khi, chính đặc điểm của thành viên trong nhóm làm cho vai trò lãnh đạo trở nên ít cần thiết, chẳng hạn như khi một người thợ thủ công bậc thầy hoặc một người lao động có tay nghề cao tự làm việc theo tiêu chuẩn cao của họ mà không cần sự thúc đẩy từ bên ngoài. Đôi khi đặc điểm của nhiệm vụ đảm nhận vai trò này, chẳng hạn như khi bản thân công việc – giải quyết một vấn đề thú vị hoặc làm một công việc quen thuộc – mang lại sự thỏa mãn nội tại. Đôi khi, đặc điểm của tổ chức làm cho vai trò lãnh đạo trở nên không cần thiết, chẳng hạn như khi các quy tắc công việc quá rõ ràng và cụ thể, nhân viên biết chính xác những gì họ phải làm mà không cần sự trợ giúp từ lãnh đạo.

Các yếu tố trung hòa của lãnh đạo, ngược lại, không mang tính hỗ trợ; chúng ngăn cản các nhà lãnh đạo hành động theo ý muốn của mình. Ví dụ, một dây chuyền lắp ráp chạy bằng máy tính ngăn cản nhà lãnh đạo sử dụng hành vi thiết lập cấu trúc để điều khiển tốc độ dây chuyền. Một hợp đồng lao động quy định rằng công nhân sẽ được trả lương theo thâm niên ngăn cản nhà lãnh đạo áp dụng trả lương dựa trên năng lực. Đôi khi, dĩ nhiên, các yếu tố trung hòa có thể có lợi. Ví dụ, hợp đồng lao động làm rõ quy trình kỷ luật và xác định trách nhiệm của cả quản lý và người lao động. Các nhà lãnh đạo phải nhận thức được sự hiện diện của các yếu tố trung hòa và tác động của chúng để có thể loại bỏ những yếu tố trung hòa gây phiền phức hoặc tận dụng những lợi ích tiềm năng mà chúng mang lại (chẳng hạn như sự rõ ràng về trách nhiệm được quy định bởi hợp đồng lao động). Nếu hiệu quả của một nhà lãnh đạo bị trung hòa bởi hệ thống thông tin liên lạc kém, ví dụ, nhà lãnh đạo có thể cố gắng loại bỏ yếu tố trung hòa đó bằng cách phát triển (hoặc thuyết phục tổ chức phát triển) một hệ thống hiệu quả hơn.

Người đi theo khác nhau đáng kể về mức độ tập trung khi làm việc, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả của hành động lãnh đạo. Mức độ tập trung là định hướng nhận thức của một nhân viên trong khi làm việc. Nó phản ánh những gì và mức độ mạnh mẽ mà cá nhân nghĩ về các đối tượng, sự kiện hoặc hiện tượng khác nhau trong khi họ hiện diện tại nơi làm việc. Mức độ tập trung phản ánh sự khác biệt cá nhân vì không phải tất cả mọi người đều có cùng định hướng nhận thức khi làm việc—một số nghĩ rất nhiều về công việc của họ, đồng nghiệp của họ, nhà lãnh đạo của họ hoặc những yếu tố ngoài công việc, trong khi những người khác lại mơ mộng.

Nghiên cứu cho thấy rằng, người đi theo càng tập trung vào các yếu tố ngoài công việc (không liên quan đến lãnh đạo), thì họ càng ít phản ứng với các hành vi của nhà lãnh đạo. Vì vậy, sự tập trung mạnh vào cuộc sống “ngoài công việc” (ví dụ, thời gian dành cho gia đình và bạn bè) có xu hướng trung hòa các tác động động lực, thái độ và/hoặc hành vi liên quan đến bất kỳ hành vi lãnh đạo cụ thể nào. Tuy nhiên, cũng có bằng chứng cho thấy, sự tập trung mạnh vào nhà lãnh đạo, dù tích cực hay tiêu cực, sẽ làm tăng ảnh hưởng mà các hành vi của nhà lãnh đạo có đối với người đi theo.

Phần 8: Lãnh đạo biến đổi, lãnh đạo có tầm nhìn và lãnh đạo lôi cuốn

— Nguồn dịch: Cuốn sách Organizational Behavior trên Openstax