Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận tình huống lãnh đạo

Phần 1: Bản chất của lãnh đạo (leadership)

Phần 2: Hành vi Tổ chức: Quy trình lãnh đạo

Phần 3: Hành vi Tổ chức: Quá trình trở thành lãnh đạo

Phần 4: Hành vi Tổ chức: Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm để lãnh đạo

Phần 5: Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo

Ngay từ năm 1948, Ralph Stogdill đã tuyên bố rằng “các phẩm chất, đặc điểm và kỹ năng cần thiết cho một nhà lãnh đạo được xác định phần lớn bởi các yêu cầu của tình huống mà người đó thực hiện vai trò lãnh đạo.” Thêm vào đó, người ta đã nhận thấy rằng hai hành vi lãnh đạo chính, khởi xướng cấu trúc và quan tâm đến con người, không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực. Tức là, có những lúc việc khởi xướng cấu trúc dẫn đến tăng cường hiệu suất và sự hài lòng của người theo, nhưng cũng có những lúc kết quả lại trái ngược. Những phát hiện mâu thuẫn này dẫn các nhà nghiên cứu đặt câu hỏi: “Trong điều kiện nào thì kết quả là tích cực?” và “Khi nào và tại sao kết quả lại tiêu cực vào những lúc khác?” Rõ ràng, sự khác biệt tình huống và các yếu tố phụ thuộc chính đang hoạt động.

Nhiều lý thuyết đã được đưa ra để giải quyết vấn đề này. Chúng bao gồm: lý thuyết phụ thuộc của Fiedler, lý thuyết con đường-mục tiêu về hiệu quả lãnh đạo, lý thuyết vòng đời của Hersey và Blanchard, lý thuyết tài nguyên nhận thức, mô hình cây quyết định, và lý thuyết quy trình quyết định. Chúng ta sẽ khám phá hai trong số các lý thuyết tình huống nổi tiếng hơn về lãnh đạo: mô hình phụ thuộc của Fred Fiedler và lý thuyết con đường-mục tiêu của Robert J. House. Mô hình cây quyết định của Victor Vroom, Phillip Yetton, và Arthur Jago cũng được áp dụng.

Một trong những lý thuyết lãnh đạo phụ thuộc tình huống sớm nhất, nổi tiếng nhất và gây tranh cãi nhất được đề xuất bởi Fred E. Fiedler từ Đại học Washington. Lý thuyết này được gọi là lý thuyết phụ thuộc về lãnh đạo. Theo Fiedler, các tổ chức muốn đạt được hiệu quả nhóm thông qua lãnh đạo phải đánh giá nhà lãnh đạo dựa trên một đặc điểm cơ bản, đánh giá tình huống mà nhà lãnh đạo đang đối mặt và tìm cách kết hợp phù hợp giữa hai yếu tố này.

Các nhà lãnh đạo được yêu cầu trả lời về người đồng nghiệp ít được yêu thích nhất của họ (LPC), tức là người mà họ ít thích làm việc cùng nhất. Cách giải thích phổ biến nhất của điểm số LPC phản ánh khuynh hướng cơ bản của nhà lãnh đạo đối với người khác, ví dụ: dễ chịu/khó chịu, lạnh lùng/ấm áp, thân thiện/không thân thiện, và không đáng tin cậy/đáng tin cậy. (Bạn có thể kiểm tra điểm số LPC của chính mình bằng cách hoàn thành bài tự đánh giá LPC trong phần tiếp theo.)

Fiedler cho rằng những nhà lãnh đạo có điểm LPC cao là những người hướng đến mối quan hệ – họ cần phát triển và duy trì các mối quan hệ liên cá nhân chặt chẽ. Họ có xu hướng đánh giá người đồng nghiệp ít được yêu thích nhất của họ theo những tiêu chí khá tích cực. Đối với kiểu nhà lãnh đạo này, hoàn thành nhiệm vụ là một nhu cầu thứ yếu và chỉ trở nên quan trọng sau khi nhu cầu về mối quan hệ được thỏa mãn. Ngược lại, những nhà lãnh đạo có điểm LPC thấp có xu hướng đánh giá người đồng nghiệp ít được yêu thích của họ khá tiêu cực. Họ là những người hướng đến nhiệm vụ và chỉ sau khi các nhiệm vụ được hoàn thành, họ mới có thể bắt đầu thiết lập các mối quan hệ xã hội và liên cá nhân tốt.

Một số tình huống có lợi cho nhà lãnh đạo hơn những tình huống khác. Theo Fiedler, sự thuận lợi của tình huống là mức độ mà nhà lãnh đạo có quyền kiểm soát và ảnh hưởng, do đó cảm thấy họ có thể xác định kết quả của sự tương tác nhóm. Vài năm sau, Fiedler đã thay đổi yếu tố tình huống của mình từ sự thuận lợi của tình huống thành kiểm soát tình huống, nghĩa là mức độ mà nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến quy trình nhóm.

Ba yếu tố hoạt động cùng nhau để xác định mức độ thuận lợi của tình huống đối với nhà lãnh đạo. Theo thứ tự quan trọng, chúng là: (1) Mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên—mức độ chấp nhận của nhóm đối với nhà lãnh đạo, khả năng làm việc cùng nhau và mức độ trung thành của các thành viên đối với nhà lãnh đạo. (2) Cấu trúc nhiệm vụ—mức độ mà nhiệm vụ xác định một mục tiêu chi tiết, rõ ràng và cách để đạt được nó. (3) Quyền lực vị trí—khả năng trực tiếp của nhà lãnh đạo trong việc ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm.

Tình huống thuận lợi nhất cho nhà lãnh đạo là khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên nhóm tốt, nhiệm vụ có cấu trúc cao, và quyền lực vị trí của lãnh đạo mạnh mẽ.

Một số sự kết hợp giữa lãnh đạo và tình huống hoạt động tốt, trong khi những sự kết hợp khác thì không. Để tìm kiếm những sự kết hợp tốt nhất, Fiedler đã nghiên cứu nhiều tình huống lãnh đạo khác nhau. Ông lập luận rằng hầu hết các nhà lãnh đạo có một phong cách tương đối cố định hoặc nổi trội, do đó, các tổ chức cần thiết kế các tình huống công việc phù hợp với lãnh đạo.

Mặc dù mô hình này chưa được thử nghiệm đầy đủ và những thử nghiệm đã tiến hành thường cho kết quả hỗn hợp hoặc mâu thuẫn, nhưng nghiên cứu của Fiedler cho thấy rằng những nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ (với điểm LPC cao) hiệu quả hơn trong những điều kiện có mức độ thuận lợi trung bình so với những tình huống có mức độ thuận lợi cao hoặc thấp. Fiedler cho rằng thành công của những nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ trong các tình huống có mức độ thuận lợi trung bình là nhờ thái độ không chỉ đạo và cho phép của họ; nếu có thái độ chỉ đạo hơn, điều đó có thể dẫn đến sự lo lắng của người theo, gây xung đột trong nhóm và thiếu sự hợp tác.
Trong những tình huống rất thuận lợi và không thuận lợi, các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (với điểm LPC thấp) rất hiệu quả. Khi nhiệm vụ được hoàn thành, một nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ cho phép nhóm thực hiện các nhiệm vụ có cấu trúc cao mà không cần áp đặt thêm hành vi chỉ đạo. Công việc được hoàn thành mà không cần sự chỉ dẫn của lãnh đạo. Trong những điều kiện không thuận lợi, các hành vi định hướng nhiệm vụ, chẳng hạn như đặt mục tiêu, chi tiết hóa phương pháp làm việc, và hướng dẫn, kiểm soát hành vi làm việc, sẽ đưa nhóm đến hoàn thành nhiệm vụ.

Như có thể mong đợi, các nhà lãnh đạo có điểm LPC ở mức trung bình có thể hiệu quả trong nhiều tình huống hơn so với các nhà lãnh đạo có điểm LPC cao hoặc thấp. Ví dụ, trong điều kiện không thuận lợi, một nhà lãnh đạo có điểm LPC trung bình có thể định hướng nhiệm vụ để đạt hiệu suất, nhưng cũng có thể thể hiện sự quan tâm và cho phép các thành viên trong tổ chức tự thực hiện dưới điều kiện có mức độ thuận lợi cao.

Mặc dù lý thuyết của Fiedler thường xác định được các sự kết hợp phù hợp giữa lãnh đạo và tình huống và đã nhận được sự ủng hộ rộng rãi, nhưng không phải không có những lời chỉ trích. Một số ý kiến cho rằng lý thuyết này đặc trưng cho các nhà lãnh đạo dựa trên thái độ hoặc đặc điểm tính cách (LPC), trong khi nó giải thích hiệu quả của nhà lãnh đạo thông qua hành vi của họ—những người có một đặc điểm cụ thể sẽ hành xử theo một cách cụ thể. Lý thuyết này không làm rõ được mối liên hệ giữa thái độ đối với đồng nghiệp ít được ưa thích nhất và các hành vi sau đó. Ngoài ra, một số thử nghiệm của mô hình này đã cho kết quả hỗn hợp hoặc mâu thuẫn. Cuối cùng, điểm LPC thực sự tiết lộ điều gì—chính xác thì một người đánh giá đồng nghiệp ít được ưa thích của họ theo cách tích cực hay tiêu cực cho biết điều gì? Robert J. House và Ram N. Aditya gần đây đã ghi nhận rằng, mặc dù có những lời chỉ trích, lý thuyết của Fiedler vẫn nhận được sự ủng hộ đáng kể.

Robert J. House và Martin Evans, khi làm việc tại Đại học Toronto, đã phát triển một lý thuyết lãnh đạo hữu ích. Giống như Fiedler, lý thuyết này khẳng định rằng loại hình lãnh đạo cần thiết để nâng cao hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào tình huống mà lãnh đạo đang đối mặt. Tuy nhiên, không giống như Fiedler, House và Evans tập trung vào hành vi có thể quan sát được của nhà lãnh đạo. Do đó, các nhà quản lý có thể phù hợp tình huống với lãnh đạo hoặc điều chỉnh hành vi của lãnh đạo để phù hợp với tình huống.

Mô hình lãnh đạo được đề xuất bởi House và Evans được gọi là lý thuyết con đường-mục tiêu vì nó cho rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả cung cấp cho các thành viên trong tổ chức một con đường đến một mục tiêu có giá trị. Theo House, chức năng tạo động lực của nhà lãnh đạo bao gồm việc tăng cường phần thưởng cá nhân cho các thành viên trong tổ chức khi đạt được mục tiêu công việc và làm cho con đường đến những phần thưởng đó dễ đi hơn bằng cách làm rõ nó, giảm bớt các rào cản và tăng cơ hội thỏa mãn cá nhân trên hành trình.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả cung cấp các phần thưởng có giá trị cho các thành viên trong tổ chức. Những phần thưởng này có thể là lương, sự ghi nhận, thăng tiến, hoặc bất kỳ yếu tố nào khác khuyến khích các thành viên làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu. Các nhà lãnh đạo hiệu quả cũng cung cấp chỉ dẫn rõ ràng để giảm bớt sự mơ hồ về công việc và giúp người theo hiểu cách thực hiện công việc một cách hiệu quả. Họ cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn và đào tạo để người theo có thể thực hiện nhiệm vụ được kỳ vọng. Họ cũng loại bỏ các rào cản cản trở việc hoàn thành nhiệm vụ, sửa chữa sự thiếu hụt tài liệu, các máy móc không hoạt động, hoặc các chính sách gây cản trở.

Theo lý thuyết con đường-mục tiêu, thách thức của các nhà lãnh đạo cơ bản là hai mặt. Thứ nhất, họ phải phân tích các tình huống và xác định phong cách lãnh đạo phù hợp nhất. Ví dụ, những nhân viên có kinh nghiệm làm việc trên dây chuyền sản xuất có cấu trúc cao không cần một nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian để chỉ dẫn cách làm việc—họ đã biết điều này. Tuy nhiên, một lãnh đạo trong một cuộc thám hiểm khảo cổ có thể cần dành nhiều thời gian để chỉ dẫn những công nhân chưa có kinh nghiệm cách khai quật và bảo quản các hiện vật mà họ tìm thấy.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải đủ linh hoạt để sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau khi cần thiết. Để trở nên hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần tham gia vào nhiều hành vi khác nhau. Nếu không có một loạt các hành vi đa dạng để áp dụng, hiệu quả của nhà lãnh đạo sẽ bị giới hạn. Ví dụ, không phải tất cả các thành viên trong nhóm đều có cùng nhu cầu về quyền tự chủ. Phong cách lãnh đạo khuyến khích các thành viên tổ chức có nhu cầu tự chủ cao (lãnh đạo tham gia) khác với phong cách lãnh đạo thúc đẩy và thỏa mãn các thành viên có nhu cầu tự chủ thấp hơn (lãnh đạo chỉ đạo). Mức độ mà hành vi lãnh đạo phù hợp với các yếu tố tình huống sẽ quyết định động lực, sự hài lòng và hiệu suất của các thành viên.

Theo lý thuyết con đường-mục tiêu, có bốn chiều hướng quan trọng trong hành vi của lãnh đạo, mỗi chiều hướng phù hợp với một loạt yêu cầu tình huống cụ thể.

Gabriel Bristol, CEO của Intelifluence Live, một trung tâm dịch vụ khách hàng toàn diện cung cấp các dịch vụ như chăm sóc khách hàng đầu vào, bán hàng đầu ra, tạo khách hàng tiềm năng và tư vấn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhận xét rằng “sự đa dạng tạo ra sự đổi mới, giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu và giải quyết những thách thức mới.” Sự đa văn hóa là một thực tế mới khi xã hội và lực lượng lao động ngày càng trở nên đa dạng. Điều này tự nhiên dẫn đến câu hỏi: “Liệu có cần một phong cách lãnh đạo mới và khác biệt không?”

Phần lớn các nghiên cứu đương đại hướng tới việc hiểu về lãnh đạo và quy trình lãnh đạo đã được tiến hành ở Bắc Mỹ và Tây Âu. Người phương Tây đã “phát triển một cái nhìn rất lãng mạn và anh hùng về lãnh đạo.” Các nhà lãnh đạo giữ vai trò trung tâm trong đời sống tổ chức. Chúng ta sử dụng các nhà lãnh đạo để hiểu rõ hơn về hiệu suất của các nhóm, câu lạc bộ, tổ chức, và quốc gia của chúng ta. Chúng ta coi họ là chìa khóa cho sự thành công và lợi nhuận của tổ chức, ghi nhận họ cho khả năng cạnh tranh của tổ chức, và đổ lỗi cho họ khi tổ chức thất bại. Ở cấp quốc gia, hãy nhớ rằng Tổng thống Reagan đã đưa chủ nghĩa Cộng sản và Bức tường Berlin sụp đổ, Tổng thống Bush đã thắng Chiến tranh Vùng Vịnh, và Tổng thống Clinton đã mang lại sự thịnh vượng kinh tế chưa từng có cho Hoa Kỳ trong những năm 1990.

Vai trò lớn hơn đời thực mà chúng ta gán cho các nhà lãnh đạo và sự lãng mạn của phương Tây đối với các nhà lãnh đạo thành công đặt ra câu hỏi: “Hiểu biết của chúng ta về lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo có đại diện cho tất cả các nền văn hóa không?” Nói cách khác, liệu những kết quả mà chúng ta đã nghiên cứu trong chương này có thể áp dụng cho các nền văn hóa khác không?

Geert Hofstede đã chỉ ra rằng có những khác biệt đáng kể về giá trị (chủ nghĩa cá nhân-tập thể, khoảng cách quyền lực, né tránh sự không chắc chắn, nam tính-nữ tính, và định hướng thời gian) giữa các xã hội. Do đó, các nhà lãnh đạo của các nhóm đa dạng về văn hóa sẽ gặp phải sự khác biệt về niềm tin và giá trị giữa những người theo dõi, cũng như trong các trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên.
Hiện có sự đồng thuận rằng không có cách tiếp cận toàn cầu cho lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo. Sự khác biệt văn hóa có thể tăng cường hoặc làm giảm tác động của các phong cách lãnh đạo đối với hiệu quả nhóm. Ví dụ, khi các nhà lãnh đạo trao quyền cho những người theo dõi của họ, hiệu quả đối với sự hài lòng trong công việc ở Ấn Độ được phát hiện là tiêu cực, trong khi ở Hoa Kỳ, Ba Lan, và Mexico, hiệu quả là tích cực. Bằng chứng hiện có cho thấy sự tương đồng cũng như khác biệt trong các lĩnh vực như tác động của phong cách lãnh đạo, tính chấp nhận các nỗ lực ảnh hưởng, và mức độ gần gũi, chính thức của các mối quan hệ. Tuy nhiên, sự phân biệt giữa hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ có vẻ có ý nghĩa xuyên suốt các nền văn hóa. Các nhà lãnh đạo có hành vi thể hiện sự hỗ trợ, lòng tốt, và sự quan tâm đối với những người theo dõi của họ được đánh giá cao và có hiệu quả ở cả các nền văn hóa phương Tây và châu Á. Tuy nhiên, cũng rõ ràng rằng các phong cách lãnh đạo dân chủ, tham gia, chỉ đạo, và khen thưởng, phạt dựa trên tình huống không mang lại kết quả giống nhau trên các nền văn hóa. Hoa Kỳ khác biệt rất nhiều so với Brazil, Hàn Quốc, New Zealand, và Nigeria. Việc thực hành lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi sự xem xét cẩn thận và hiểu biết về những khác biệt cá nhân mà ngữ cảnh đa văn hóa mang lại cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và người theo.

Phần 7: Các yếu tố thay thế và trung hòa vai trò lãnh đạo

— Nguồn dịch: Cuốn sách Organizational Behavior trên Openstax