Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo

Phần 1: Bản chất của lãnh đạo (leadership)

Phần 2: Hành vi Tổ chức: Quy trình lãnh đạo

Phần 3: Hành vi Tổ chức: Quá trình trở thành lãnh đạo

Phần 4: Hành vi Tổ chức: Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm để lãnh đạo

Gần bốn thập kỷ nghiên cứu tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân liên quan đến sự xuất hiện của lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo đã dẫn đến hai kết luận. Thứ nhất, các đặc điểm lãnh đạo là quan trọng—những người có động lực mạnh mẽ, tự tin, trung thực và liêm chính có khả năng nổi lên làm lãnh đạo và trở thành lãnh đạo hiệu quả hơn những người không sở hữu những đặc điểm này. Thứ hai, đặc điểm chỉ là một phần của câu chuyện. Các đặc điểm chỉ giải thích được một phần lý do tại sao ai đó trở thành nhà lãnh đạo và tại sao họ là lãnh đạo hiệu quả hay không.

Vẫn dưới ảnh hưởng của lý thuyết người vĩ đại về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu tiếp tục tập trung vào người lãnh đạo nhằm hiểu rõ hơn về lãnh đạo—ai sẽ vươn lên trở thành lãnh đạo và điều gì tạo nên sự lãnh đạo hiệu quả. Các nhà nghiên cứu sau đó bắt đầu lập luận rằng có lẽ phần còn lại của câu chuyện có thể được hiểu bằng cách nhìn vào những gì các nhà lãnh đạo thực hiện. Do đó, bây giờ chúng ta chuyển sự chú ý đến hành vi của lãnh đạo và các cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo.

Hiện nay, việc xem lãnh đạo hiệu quả qua lăng kính của những gì mà lãnh đạo thực hiện là khá phổ biến. Các CEO và chuyên gia tư vấn quản lý đồng ý rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên, phát triển tầm nhìn, giữ bình tĩnh, khuyến khích chấp nhận rủi ro, đưa chuyên môn vào môi trường làm việc, mời gọi sự bất đồng và tập trung sự chú ý của mọi người vào những điều quan trọng. William Arruda, trong một bài viết trên Fortune, đã lưu ý rằng “các tổ chức có văn hóa huấn luyện mạnh có doanh thu cao hơn mức trung bình so với nhóm cùng ngành.” 65% nhân viên “từ các tổ chức có văn hóa huấn luyện mạnh đánh giá mình có mức độ gắn kết cao,” so với chỉ 13% nhân viên trên toàn thế giới. Jonathan Anthony tự gọi mình là một doanh nhân nội bộ (intrapreneur) và người làm xáo trộn trong doanh nghiệp, vì các phương thức giao tiếp cũ kỹ đang dần biến mất. Người sáng lập Apple, Steve Jobs, tin rằng những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những huấn luyện viên và cổ động viên của đội ngũ. Quan điểm tương tự đã được chuyên gia tư vấn quản lý Tom Peters thường xuyên nhắc lại.

Trong cuối những năm 1940, hai chương trình nghiên cứu lớn về lãnh đạo – Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan – đã được khởi động để khám phá lãnh đạo từ góc độ hành vi.

Một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio, dưới sự chỉ đạo của Ralph Stogdill, đã bắt đầu một loạt những nghiên cứu rộng rãi và hệ thống nhằm xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu suất của nhóm hiệu quả. Kết quả của họ đã xác định hai nhóm hành vi lãnh đạo chính, đó là: quan tâm đến con người và khởi xướng cấu trúc.

Quan tâm đến con người là hành vi lãnh đạo hướng đến mối quan hệ. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ tốt với các thành viên trong tổ chức. Các hành vi này bao gồm hỗ trợ, thân thiện, đại diện cho lợi ích của người khác, giao tiếp cởi mở với các thành viên nhóm, ghi nhận, tôn trọng ý tưởng của họ và chia sẻ sự quan tâm đến cảm xúc của họ.

Khởi xướng cấu trúc bao gồm các hành vi lãnh đạo hướng đến nhiệm vụ. Nó giúp sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức, qua đó giải quyết các nhu cầu nhiệm vụ của nhóm. Những hành vi này bao gồm lập lịch công việc, quyết định những việc cần làm (và làm thế nào, khi nào thực hiện), cung cấp chỉ đạo cho các thành viên trong tổ chức, lập kế hoạch, điều phối, giải quyết vấn đề, duy trì các tiêu chuẩn về hiệu suất và khuyến khích sử dụng các quy trình đồng nhất.

Ban đầu, nhiều nhà lãnh đạo tin rằng họ phải chọn một trong hai cách hành xử—hoặc tập trung vào con người hoặc vào nhiệm vụ. Tuy nhiên, không lâu sau đó họ nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có thể thể hiện bất kỳ sự kết hợp nào giữa hai hành vi này.

Các nghiên cứu tại Ohio State có ý nghĩa quan trọng vì chúng xác định hai danh mục hành vi quan trọng phân biệt một nhà lãnh đạo với người khác. Cả hành vi quan tâm đến con người và khởi xướng cấu trúc đều có thể ảnh hưởng đáng kể đến thái độ và hành vi trong công việc. Tuy nhiên, hiệu quả của các hành vi này không nhất quán từ tình huống này sang tình huống khác. Ví dụ, trong một số tổ chức, mức độ cao của hành vi khởi xướng cấu trúc đã làm tăng hiệu suất. Trong các tổ chức khác, mức độ khởi xướng cấu trúc dường như không tạo ra nhiều khác biệt. Mặc dù đa số thành viên trong tổ chức cho biết mức độ hài lòng cao hơn khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, hành vi này không có tác động rõ ràng đến hiệu suất.

Ban đầu, những kết quả hỗn hợp này gây thất vọng cho cả các nhà nghiên cứu và quản lý. Họ đã hy vọng rằng một hồ sơ về các hành vi lãnh đạo hiệu quả nhất có thể được xác định để huấn luyện các nhà lãnh đạo hành xử đúng cách. Tuy nhiên, nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống.

Cùng thời điểm với các nghiên cứu tại Ohio State, các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan cũng bắt đầu điều tra các hành vi lãnh đạo. Giống như tại Ohio State, các nhà nghiên cứu Michigan đã cố gắng xác định các yếu tố hành vi phân biệt nhà lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả.

Hai loại hành vi lãnh đạo nổi bật trong các nghiên cứu này là hướng đến công việc và hướng đến thành viên tổ chức. Hành vi hướng đến công việc tập trung vào các chức năng giám sát như lập kế hoạch, lập lịch trình, điều phối hoạt động công việc và cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Hành vi hướng đến thành viên tổ chức bao gồm sự quan tâm và hỗ trợ cho các thành viên trong tổ chức. Những chiều kích này tương tự với các khái niệm khởi xướng cấu trúc và quan tâm đến con người được xác định tại Ohio State. Sự tương đồng trong kết quả của hai nhóm nghiên cứu độc lập này đã tăng thêm độ tin cậy cho phát hiện của họ. Cũng như tại Ohio State, các nhà nghiên cứu Michigan đã phát hiện ra rằng mọi sự kết hợp giữa hai hành vi đều có thể.

Các nghiên cứu tại Michigan có ý nghĩa quan trọng vì chúng củng cố tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo. Chúng cũng đặt nền tảng cho các lý thuyết sau này, xác định các kết hợp cụ thể và hiệu quả giữa tình huống công việc và hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu sau đó tại Michigan và các nơi khác đã tìm ra thêm các hành vi liên quan đến lãnh đạo hiệu quả, bao gồm: hỗ trợ, tạo điều kiện công việc, nhấn mạnh mục tiêu và tạo điều kiện tương tác.

Bốn hành vi này rất quan trọng đối với sự hoạt động thành công của nhóm, vì hỗ trợ và tạo điều kiện tương tác đóng góp vào nhu cầu duy trì của nhóm, trong khi nhấn mạnh mục tiêu và tạo điều kiện công việc đóng góp vào nhu cầu nhiệm vụ của nhóm. Các nhà nghiên cứu Michigan cũng phát hiện rằng bốn hành vi này không nhất thiết phải do nhà lãnh đạo đưa vào nhóm. Về cơ bản, công việc thực sự của nhà lãnh đạo là đặt ra tông điệu và tạo ra bầu không khí đảm bảo rằng những hành vi quan trọng này có mặt.

Robert R. Blake và Jane S. Mouton là hai người có nhiều công lao trong việc phổ biến kiến thức về các hành vi lãnh đạo quan trọng, họ đã xây dựng một phương pháp phân loại các phong cách lãnh đạo tương thích với nhiều ý tưởng từ các nghiên cứu tại Ohio State và Michigan (phương pháp Leadership Grid®). Trong sơ đồ phân loại, sự quan tâm đến kết quả (sản xuất) nhấn mạnh hiệu quả đầu ra, hiệu quả chi phí và, trong các tổ chức vì lợi nhuận, mối quan tâm đến lợi nhuận. Quan tâm đến con người liên quan đến việc thúc đẩy các mối quan hệ làm việc và chú ý đến các vấn đề quan trọng đối với các thành viên trong nhóm. Leadership Grid® cho thấy, bất kỳ sự kết hợp nào giữa hai mối quan tâm này của nhà lãnh đạo đều có thể, và năm phong cách lãnh đạo chính được làm nổi bật.

Blake và Mouton cho rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất là lãnh đạo hợp lý (sound leader) (đóng góp và cam kết) với mức độ quan tâm cao đối với cả kết quả và con người (hay còn gọi là phong cách 9,9). Mặc dù Leadership Grid® hấp dẫn và có cấu trúc rõ ràng, nghiên cứu cho đến nay cho thấy rằng không có phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả ở mọi tình huống (dù là phong cách 9,9 hay bất kỳ phong cách nào khác). Tuy nhiên, có một số tình huống cụ thể mà phong cách 9,9 khó có thể hiệu quả. Các thành viên của những tổ chức có mức độ tham gia cao, những người đã thành thạo nhiệm vụ của mình, cần rất ít sự lãnh đạo theo hướng sản xuất. Tương tự, trong các tình huống khẩn cấp, rất ít thời gian dành cho các hành vi quan tâm đến con người. Cuối cùng, bằng chứng cho thấy phong cách “cao-cao” (high-high) có thể hiệu quả khi tình huống đòi hỏi mức độ khởi xướng cấu trúc cao. Trong những điều kiện này, việc khởi xướng cấu trúc được chấp nhận nhiều hơn, ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất của người theo, đặc biệt khi lãnh đạo cũng được coi là ấm áp, ủng hộ và quan tâm.

Phần 6: Các cách tiếp cận tình huống lãnh đạo

— Nguồn dịch: Cuốn sách Organizational Behavior trên Openstax