Hành vi Tổ chức: Căng thẳng và hạnh phúc

Thông thường các công ty công nghệ đứng đầu bảng xếp hạng những nơi làm việc tốt nhất, luôn được nói đến với những phúc lợi và đãi ngộ hấp dẫn. Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng các công ty công nghệ lớn cũng có thể là nơi làm việc cực kỳ căng thẳng. Theo nghiên cứu được thực hiện bởi PayScale.com, khả năng sẽ có nhiều thay đổi về nhân sự ở các công ty như Facebook và Amazon từ báo cáo mức về độ hài lòng và ý nghĩa công việc thấp. Đồng thời, Amazon cũng dẫn đầu về mức độ căng thẳng là 64%, cao hơn so với mức trung bình trong ngành công nghệ là 58%.

Một cựu nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh trên điện toán đám mây (cloud business) của Amazon cho biết: “Amazon sẽ buộc bạn phải làm việc đến chết, hoặc là bạn sẽ nghỉ việc sau 2 năm, hoặc bạn sẽ ở lại làm việc mãi mãi vì bạn thích làm việc chăm chỉ như vậy”.

Ngoài môi trường làm việc, còn có văn hoá doanh nghiệp. Thời gian làm việc dài, thường xuyên phải làm việc vào cuối tuần, và mong muốn duy trì kết nối qua email 24/7 càng làm tăng thêm căng thẳng trong môi trường làm việc.

Lydia Leong, nhà phân tích nghiên cứu của Gartner, đã khái quát công ty như sau: “Amazon là một nền văn hoá của những người tự chủ nghiện công việc. Có một nền văn hoá tiết kiệm, không giống các doanh nghiệp gần đây ở Thung lũng Silicon, bạn không được bù lại bằng một loạt các dịch vụ miễn phí.”

Những điều kiện này có thể được nhiều cá nhân thích môi trường làm việc năng động tại Amazon chấp nhận; nhưng theo Viện Nghiên cứu của Mỹ về chứng căng thẳng, việc này có thể gây ra rủi ro về sức khoẻ. Nghiên cứu cho thấy 62% cá nhân thường xuyên nhận thấy rằng họ kết thúc ngày làm việc với chứng đau cổ liên quan đến công việc, 44% cho biết mắt bị căng thẳng, 38% phàn nàn bị đau tay và 34% cho biết họ bị khó ngủ vì quá căng thẳng.

Căng thẳng liên quan đến công việc là một trong những vấn đề nổi trội và gây hậu quả tốn kém nhất hiện nay. Báo cáo của Tổ chức Y tế Thế giới đã chỉ ra rằng chứng căng thẳng về mặt thể chất lẫn tinh thần đã khiến các doanh nghiệp thiệt hại 300 tỷ USD, chưa kể đến tổn thất về mặt năng suất. Căng thẳng và các vấn đề liên quan đến căng thẳng có tác động trực tiếp đến việc quản lý hiệu quả của các tổ chức, và các nhà quản lý hiện đại nếu muốn đạt được hiệu quả phải sẵn sàng cam kết dành các nguồn lực cần thiết để giảm thiểu hậu quả của những vấn đề đó.

— Phần giới thiệu, Chương 18, cuốn sách Hành vi Tổ chức (Organizational Behavior) trên Openstax

Không thể thích ứng với công việc là một vấn đề lớn trong ngành công nghiệp ngày nay. Ước tính có từ 80% đến 90% tai nạn lao động là do các yếu tố cá nhân gây ra. Tỷ lệ thôi việc, nghỉ làm, lạm dụng ma túy, nghiện rượu và hành vi phá hoại vẫn còn tồn tại trong hầu hết các tổ chức lao động đương đại. Nếu cá nhân không thể thích ứng với công việc, điều mà chúng ta nhận được là họ có thể sẽ tiếp tục có hành vi làm giảm năng suất.

W.S. Neff đã xác định được 5 loại người gặp vấn đề đối với thích ứng công việc. Ông cho rằng mỗi loại đại diện cho một “bức tranh lâm sàng về các loại rối loạn tâm lý lao động khác nhau”:

Có một số điểm quan trọng theo những phân tích này. Thứ nhất, lưu ý rằng không thể thích ứng với một công việc hay lịch trình làm việc bình thường không ngụ ý rằng cá nhân đó lười biếng hay ngu dốt. Nhiều vấn đề tâm lý sâu sắc ngăn cản việc thích ứng bình thường trong nhiều trường hợp. Thứ hai, lưu ý rằng chỉ có một trong năm loại (Loại I) biểu hiện vấn đề về động lực. Các nhà quản lý phải tìm kiếm câu trả lời cho các rối loạn tâm lý về công việc ngoài vấn đề động lực. Loại V biểu hiện một dạng rối loạn cá tính, hoặc ít nhất là bất thường về mặt xã hội. Nhưng ba loại còn lại – những người biểu hiện lo lắng, hung hăng hoặc lệ thuộc – đều gặp vấn đề liên quan không chỉ đến nhân cách mà còn quan trọng hơn là cách bản chất công việc ảnh hưởng đến nhân cách đó. Trên thực tế, lo lắng, thái độ hung hăng và lệ thuộc là những yếu tố chính vốn có trong các công việc căng thẳng tại các tổ chức. Do đó, có vẻ như ít nhất ba trong năm lý do dẫn đến việc không thích ứng với công việc liên quan đến mức độ mà công việc được cảm nhận là căng thẳng và khiến cá nhân muốn tránh né.

Từng có nhận xét rằng “nếu dưới áp lực căng thẳng, một người bị sụp đổ hoàn toàn về mặt tinh thần, có thể sẽ được nhắc nhở rằng hãy lấy lại bình tĩnh. Tuy nhiên, hiệu quả hơn là giúp người đó nhận ra những phần suy sụp và hiểu nguyên nhân gây ra nó”. Đây chính là vai trò của nhà quản lý hiện đại trong việc đối phó với căng thẳng. Các nhà quản lý không thể đơn giản phớt lờ sự tồn tại của căng thẳng trong công việc. Thay vào đó, họ có trách nhiệm hiểu căng thẳng và nguyên nhân gây ra nó.

Chúng ta sẽ khám phá chủ đề về căng thẳng liên quan đến công việc theo nhiều giai đoạn, trước tiên xem xét các ảnh hưởng chính từ tổ chức và cá nhân đối với căng thẳng, sau đó xem xét một số hậu quả của căng thẳng, và cuối cùng tìm hiểu các phương pháp đối phó với căng thẳng trong công việc. Xuyên suốt quá trình, sẽ nhấn mạnh đến việc căng thẳng và hậu quả của nó ảnh hưởng như thế nào đến người lao động và vai trò của nhà quản lý trong việc cố gắng giảm thiểu tác động của căng thẳng đối với cả cá nhân và tổ chức. Chúng tôi sẽ sử dụng nhiều ví dụ thực tế và như thường lệ, bạn sẽ có cơ hội đánh giá bản thân về một số khía cạnh của căng thẳng và sức khỏe trong các tổ chức.

Căng thẳng sẽ được định nghĩa là phản ứng thể chất và tâm lý đối với những khía cạnh tiềm ẩn đe dọa trong môi trường xung quanh. Định nghĩa này chỉ ra sự không phù hợp giữa cá nhân và môi trường sống của họ. Hoặc là có những đòi hỏi quá mức, hoặc là những đòi hỏi hợp lý đang được đặt ra nhưng cá nhân lại không được trang bị để đối phó. Dưới tác động của căng thẳng, cá nhân không thể đáp ứng các kích thích từ môi trường mà không gây ra tổn hại không đáng có về mặt tâm lý và/hoặc sinh lý. Chẳng hạn như mệt mỏi mãn tính, căng cơ hay tăng huyết áp. Tổn hại phát sinh từ căng thẳng trải qua thường được gọi là áp lực.

Trước khi tìm hiểu chi tiết về khái niệm căng thẳng liên quan đến công việc, cần phải nhấn mạnh một số điểm quan trọng. Thứ nhất, căng thẳng lan tỏa khắp nơi trong môi trường làm việc. Hầu hết chúng ta đều trải qua căng thẳng vào một thời điểm nào đó. Chẳng hạn, một công việc có thể đòi hỏi quá nhiều hoặc quá ít ở chúng ta. Trên thực tế, gần như bất kỳ khía cạnh nào của môi trường làm việc cũng có khả năng gây ra căng thẳng. Căng thẳng có thể bắt nguồn từ tiếng ồn, ánh sáng hay nhiệt độ quá cao; quá nhiều hoặc quá ít trách nhiệm; quá nhiều hoặc quá ít công việc phải hoàn thành; hoặc quá nhiều hay quá ít sự giám sát.

Thứ hai, điều quan trọng cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều phản ứng theo cùng một cách trước những tình huống căng thẳng, ngay cả trong cùng một nghề nghiệp. Một cá nhân (người có nhu cầu đạt thành tích cao) có thể phát triển tốt với một mức độ căng thẳng nhất định liên quan đến công việc; căng thẳng này có thể kích hoạt động lực thành tích của họ. Một cá nhân khác có thể đáp lại áp lực này bằng việc lo lắng về khả năng đối phó của mình với tình huống đó. Các nhà quản lý cần nhận thức được vai trò trung tâm của những khác biệt cá nhân trong việc xác định mức độ căng thẳng được trải nghiệm.

Thường thì lý do chính dẫn đến những phản ứng khác nhau là do cách diễn giải khác nhau về một sự kiện nhất định mà những người khác nhau đưa ra, đặc biệt là liên quan đến những hệ quả có thể hoặc khả năng xảy ra liên quan tới sự kiện đó. Ví dụ, sinh viên A và sinh viên B đều phải hoàn thành cùng một bài báo cáo vào ngày đó. Sinh viên A thực hiện báo cáo trong tình trạng rất căng thẳng và tưởng tượng ra tất cả những hậu quả tiêu cực khi nộp một báo cáo kém chất lượng. Ngược lại, sinh viên B lại thực hiện bản báo cáo theo cách khác biệt và coi đó là cơ hội để thể hiện những điều mình đã được học, đồng thời tưởng tượng ra những điều tích cực khi nộp một bản báo cáo có chất lượng cao. Mặc dù cả hai sinh viên đều đối mặt với cơ bản là cùng một sự kiện, nhưng họ thực hiện và phản ứng với nó theo những cách khác nhau.

Thứ ba, không phải tất cả căng thẳng đều có hại. Mặc dù những tình huống căng thẳng cao luôn luôn dẫn tới các hậu quả rối loạn chức năng, nhưng ở mức độ vừa phải, căng thẳng thường đóng vai trò hữu ích. Một lượng căng thẳng công việc vừa phải không chỉ giữ cho chúng ta tỉnh táo với các kích thích từ môi trường (những nguy hiểm và cơ hội có thể xảy ra) mà còn đóng vai trò thúc đẩy động lực một cách hữu hiệu. Một số chuyên gia lập luận rằng công việc tốt nhất và đem lại sự thỏa mãn cao nhất mà nhân viên thực hiện là công việc được thực hiện dưới tác động của căng thẳng vừa phải. Một chút căng thẳng có thể là điều cần thiết cho sự phát triển tâm lý, các hoạt động sáng tạo và việc tiếp thu các kỹ năng mới. Học lái xe, học piano hay vận hành một loại máy móc cụ thể thường tạo ra căng thẳng nhưng lại là nhân tố then chốt trong quá trình phát triển kỹ năng. Chỉ khi mức độ căng thẳng gia tăng hoặc khi căng thẳng kéo dài thì các vấn đề về thể chất hoặc tâm lý mới bộc lộ.

Phản ứng sinh lý tổng quát đối với các sự kiện căng thẳng được cho là tuân theo một mô hình khá nhất quán được gọi là hội chứng thích nghi tổng quát. Hội chứng thích nghi tổng quát bao gồm ba giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên, giai đoạn báo động, xảy ra khi có dấu hiệu căng thẳng đầu tiên. Tại giai đoạn này, cơ thể chuẩn bị để chống lại căng thẳng bằng cách tiết ra hormone từ các tuyến nội tiết. Trong giai đoạn ban đầu này, nhịp tim và hô hấp tăng lên, lượng đường trong máu gia tăng, cơ bắp căng cứng, đồng tử giãn nở và quá trình tiêu hóa chậm lại, cơ thể về cơ bản chuẩn bị cho phản ứng “chiến hoặc biến”. Điều đó có nghĩa là cơ thể chuẩn bị để hoặc thoát khỏi mối đe dọa hoặc chống lại nó. Sau cú sốc ban đầu này, cơ thể chuyển sang giai đoạn thứ hai, giai đoạn kháng cự. Cơ thể cố gắng sửa chữa bất kỳ tổn thương nào và trở lại trạng thái ổn định và cân bằng. Nếu thành công, các dấu hiệu thể chất của căng thẳng sẽ biến mất. Tuy nhiên, nếu căng thẳng kéo dài đủ lâu, khả năng thích nghi của cơ thể sẽ cạn kiệt. Ở giai đoạn thứ ba, giai đoạn kiệt sức, hệ thống phòng thủ bị suy yếu, và cá nhân trải qua các chứng bệnh liên quan đến căng thẳng như đau đầu, loét dạ dày và tăng huyết áp. Giai đoạn thứ ba này là giai đoạn nghiêm trọng nhất và đe dọa lớn nhất đối với cả cá nhân và tổ chức.

Có nhiều cách khác nhau để phân loại căng thẳng. Tuy nhiên, từ góc độ quản lý, sẽ hữu ích nếu chỉ tập trung vào hai loại là thất vọng và lo lắng. Thất vọng đề cập đến một phản ứng tâm lý đối với sự bế tắc hoặc sự cản trở một hành động hướng tới mục tiêu. Sự thất vọng xảy ra khi một cá nhân mong muốn theo đuổi một hành động nhất định nhưng bị ngăn cản thực hiện. Sự cản trở này có thể do tác nhân bên ngoài hoặc bên trong. Ví dụ về những người gặp trở ngại dẫn đến sự thất vọng bao gồm nhân viên bán hàng liên tục không bán được hàng, người vận hành máy không thể theo kịp tốc độ của máy hoặc thậm chí một người mua cà phê từ máy tự động và không nhận được chính xác tiền trả lại. Việc phổ biến của sự thất vọng trong các tổ chức làm việc có thể thấy rõ từ ví dụ này và các ví dụ khác.

Trong khi sự thất vọng là một phản ứng trước sự cản trở trong các hoạt động hoặc hành động sinh hoạt hằng ngày, thì lo âu là cảm giác không thể đối phó với tổn hại đã được dự báo trước. Lo âu xảy ra khi mọi người không có những phản ứng hoặc kế hoạch thích hợp để đối phó với những vấn đề dự kiến. Nó được đặc trưng bởi một cảm giác lo sợ, một dự cảm không lành và sự lo âu dai dẳng về tương lai vì những lý do đôi khi vượt quá nhận thức của cá nhân.

Điều gì gây ra lo âu trong các tổ chức? Hamner và Organ đề cập đến một số yếu tố:

“Sự khác biệt về quyền lực trong các tổ chức khiến mọi người cảm thấy dễ bị tổn thương trước những quyết định hành chính gây bất lợi cho họ; sự thay đổi thường xuyên trong các tổ chức, khiến cho các kế hoạch hành động hiện tại trở nên lỗi thời; sự cạnh tranh, tạo ra khả năng không tránh khỏi rằng một số người sẽ ‘mất mặt’, bị tổn thương về danh dự và địa vị; và tính đa nghĩa của công việc (đặc biệt khi nó đi kèm với áp lực). Với những yếu tố trên, có thể thêm vào một số yếu tố liên quan khác, như thiếu phản hồi về công việc, tính biến động trong môi trường kinh tế của tổ chức, bất ổn việc làm, và tính dễ nhìn thấy cao của hiệu suất làm việc (cả thành công lẫn thất bại). Rõ ràng, các yếu tố cá nhân, phi tổ chức cũng đóng vai trò, chẳng hạn như bệnh tật, vấn đề ở nhà, mục tiêu cá nhân quá cao, và sự xa lánh với đồng nghiệp hoặc đội nhóm của mình.”

Tiếp theo chúng ta sẽ xem xét một số yếu tố đã được tìm thấy ảnh hưởng đến cả sự thất vọng và lo âu; chúng tôi sẽ trình bày một mô hình tổng quát về căng thẳng, bao gồm các nguyên nhân chính và những hậu quả của nó. Sau đó, sẽ khám phá một số cơ chế mà theo đó nhân viên và các nhà quản lý của họ đối phó hoặc giảm bớt căng thẳng trong các tổ chức. Mô hình được trình bày ở đây chủ yếu dựa trên công trình của một số nhà tâm lý học xã hội tại Viện Nghiên cứu Xã hội của Đại học Michigan, bao gồm John French, Robert Caplan, Robert Kahn và Daniel Katz. Về cơ bản, mô hình đề xuất xác định hai nguồn gây căng thẳng chính: nguồn từ tổ chức và nguồn từ cá nhân. Ngoài ra, các tác động điều tiết của sự hỗ trợ xã hội và sự cứng cỏi cũng được xem xét. Những ảnh hưởng này được thể hiện trong hình dưới đây.

Chúng ta bắt đầu với các yếu tố gây căng thẳng từ tổ chức. Mặc dù nhiều yếu tố trong môi trường làm việc đã được chứng minh là có ảnh hưởng đến mức độ mà mọi người trải qua căng thẳng trong công việc, nhưng có bốn yếu tố đã được chứng minh là đặc biệt quan trọng. Đó là (1) sự khác biệt trong nghề nghiệp, (2) mơ hồ vai trò, (3) xung đột vai trò, và (4) quá tải vai trò và việc sử dụng không đúng năng lực. Chúng ta sẽ xem xét từng yếu tố này.

Căng thẳng và áp lực công việc luôn hiện hữu trong xã hội đương đại và có thể được tìm thấy trong nhiều nghề nghiệp khác nhau. Hãy xem xét các trích dẫn sau đây từ cuộc phỏng vấn với những người đang làm việc. Trích dẫn đầu tiên là của một lái xe buýt:

“Anh có căng thẳng của mình. Đôi khi anh suýt gây tai nạn, điều đó làm anh khó chịu. Anh thoát chết trong gang tấc. Đôi khi có những hành khách bực bội trên xe gây ra cuộc tranh cãi lớn. Giao thông. Có người cắt ngang hoặc đỗ xe trước mặt xe buýt. Có rất nhiều căng thẳng phía sau điều đó… Hầu hết thời gian anh phải lái xe cho những người lái xe khác, để tránh va chạm với họ. Vì vậy, anh mang căng thẳng về nhà. Hầu hết các lái xe sẽ bị nhiều bệnh như trĩ, thận và các vấn đề khác. Tôi từng bị loét dạ dày vì điều này.”

Hoặc hãy xem xét hoàn cảnh của một nhân viên ngân hàng:

“Có những ngày, khi bạn cảm thấy khó chịu về điều gì đó, bạn vẫn mang theo sau khi rời khỏi công việc. Một số người sẽ là những ngày khó khăn. (Cười). Kiểu người sẽ bước vào và nói, ‘Xe của tôi đang đỗ song song với một xe khác bên ngoài. Bạn có thể nhanh lên không?’ … bạn muốn nói, ‘Này, tại sao bạn đỗ song song với xe khác ngoài đường? Bây giờ bạn đổ lỗi cho tôi nếu bạn bị phạt, bởi vì bạn đủ ngốc nghếch để đỗ ở đó?’ Nhưng bạn không thể. Đó là một rắc rối duy nhất. Bạn không thể nói bất cứ điều gì trả lời. Khách hàng luôn đúng.”

Căng thẳng được trải nghiệm bởi người lao động trong nhiều nghề nghiệp: trợ lý hành chính, công nhân lắp ráp, đốc công, phục vụ bàn và quản lý. Thực tế, rất khó để tìm thấy một công việc hoàn toàn không có căng thẳng. Chúng ta hiếm khi nói về công việc không có căng thẳng; thay vào đó, chúng ta nói về mức độ hoặc cường độ của căng thẳng.

Vai trò công việc mà mọi người đảm nhiệm có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ họ trải qua căng thẳng. Tuy nhiên, những khác biệt này không theo sự phân chia truyền thống giữa nghề xanh/nghề trắng. Nhìn chung, bằng chứng hiện có cho thấy những nghề có mức độ căng thẳng cao là những nghề mà người làm việc trong đó có ít quyền kiểm soát công việc của mình, làm việc dưới áp lực thời gian khắc nghiệt hoặc điều kiện làm việc đe dọa sức khỏe, hoặc có trách nhiệm lớn đối với nguồn lực con người hoặc tài chính.

Một nghiên cứu gần đây đã cố gắng xác định những nghề nào là căng thẳng nhất (và ít căng thẳng nhất). Kết quả nghiên cứu được trình bày trong Bảng dưới đây. Như đã thể hiện, các nghề căng thẳng cao (lính cứu hỏa, tay đua xe, nhà du hành vũ trụ) được đặc trưng bởi những đặc điểm gây căng thẳng đã nêu ở trên, trong khi các nghề ít căng thẳng (thợ sửa nhạc cụ, nhân viên hồ sơ y tế, thủ thư) thì không có những đặc điểm đó. Do đó, có thể kết luận rằng một nguồn gốc chính của căng thẳng nói chung nảy sinh từ nghề nghiệp mà một người đang làm việc.

Một cuộc khảo sát thứ hai do Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ thực hiện đã nghiên cứu các nguyên nhân cụ thể gây căng thẳng. Kết quả nghiên cứu cho thấy những lý do gây căng thẳng thường được đề cập nhất trong số các chuyên gia là yêu cầu công việc không rõ ràng (38%), công việc xâm phạm thời gian cá nhân (36%), bất ổn việc làm (33%) và thiếu sự tham gia vào việc ra quyết định (33%).

Cuối cùng, một nghiên cứu trên các nhà quản lý cho thấy họ cũng phải chịu áp lực đáng kể phát sinh từ bản chất công việc quản lý. Những nhân tố gây căng thẳng phổ biến đối với các nhà quản lý được thể hiện trong Bảng dưới đây:

Những nhân tố gây căng thẳng này bao gồm mơ hồ nhiệm vụ, xung đột vai trò, quá tải công việc và khả năng thất bại. Thực tế, trách nhiệm với người khác có thể là nhân tố căng thẳng lớn nhất đối với các nhà quản lý. Các nghiên cứu tại Hoa Kỳ và nước ngoài cho thấy các nhà quản lý và giám sát viên thường xuyên bị loét dạ dày và tăng huyết áp nhiều hơn những người họ quản lý. Trách nhiệm với con người được cho là có ảnh hưởng lớn hơn đến căng thẳng so với trách nhiệm với các yếu tố phi nhân sự như ngân sách, dự án, thiết bị và tài sản khác. Như French và Caplan đã nhận xét:

“Nếu có điều gì đúng với câu tục ngữ ‘kẻ thù lớn nhất của con người chính là bản thân mình’, thì điều đó có thể được tìm thấy trong những dữ liệu này – nguồn gốc gây căng thẳng lớn nhất đó chính là trách nhiệm mà thành viên trong tổ chức có với những thành viên khác trong tổ chức, chứ không phải trách nhiệm với các khía cạnh phi nhân sự trong tổ chức.”

Do đó, nghề nghiệp hay chuyên môn của một người là nguyên nhân chính gây ra các vấn đề liên quan đến căng thẳng tại nơi làm việc. Ngoài nghề nghiệp, và thực tế là có liên quan mật thiết với nó, còn có vấn đề về kỳ vọng vai trò của một người trong tổ chức. Ba quá trình liên quan với nhau về vai trò sẽ được xem xét tới việc gây căng thẳng là: mơ hồ vai trò, xung đột vai trò và quá tải vai trò hoặc việc sử dụng không đúng năng lực.

Biến đổi quá trình vai trò đầu tiên được thảo luận ở đây là mơ hồ vai trò. Khi cá nhân không có đủ thông tin về vai trò của mình, họ sẽ gặp phải tình trạng mơ hồ vai trò. Sự không chắc chắn về định nghĩa công việc có nhiều hình thức khác nhau, bao gồm không biết mong đợi về hiệu suất làm việc, không biết cách đáp ứng những mong đợi đó, và không biết hậu quả của hành vi trong công việc. Tình trạng mơ hồ vai trò đặc biệt phổ biến trong các công việc quản lý, nơi định nghĩa vai trò và đặc tính nhiệm vụ thiếu rõ ràng. Ví dụ, người quản lý phòng kế toán phải trả có thể không chắc chắn về tiêu chuẩn số lượng và chất lượng cho bộ phận của mình. Sự không chắc chắn về mức độ tuyệt đối của hai tiêu chuẩn hiệu suất này hoặc tầm quan trọng tương đối của chúng so với nhau cũng làm cho việc dự đoán kết quả như đánh giá hiệu suất, tăng lương hoặc cơ hội thăng tiến trở nên khó khăn hơn. Tất cả những điều này góp phần làm tăng căng thẳng cho nhà quản lý. Tình trạng mơ hồ vai trò cũng có thể xảy ra trong số các nhân viên không phải là nhà quản lý – ví dụ, những người có các cấp trên không dành đủ thời gian để làm rõ kỳ vọng vai trò, do đó họ không chắc cách đóng góp tốt nhất cho mục tiêu của bộ phận và tổ chức.

Mức độ phổ biến của tình trạng mơ hồ vai trò tại nơi làm việc như thế nào? Trong hai cuộc khảo sát độc lập với nhân viên, người ta phát hiện ra rằng 35% trong một mẫu (mẫu ngẫu nhiên trên toàn quốc với nam giới đang làm việc) và 60 phần trăm trong mẫu khác (chủ yếu là các nhà khoa học và kỹ sư) có một số hình thức mơ hồ vai trò. Do đó, tình trạng mơ hồ vai trò công việc không phải là một sự kiện biệt lập.

Tình trạng mơ hồ vai trò đã được chứng minh là dẫn đến một số hậu quả tiêu cực liên quan đến căng thẳng. French và Caplan đã tóm tắt kết quả nghiên cứu của họ như sau:

“Tóm lại, tình trạng mơ hồ vai trò, có vẻ đang lan rộng, (1) gây ra căng thẳng tâm lý và sự không hài lòng; (2) dẫn đến việc sử dụng không đúng năng lực con người; và (3) dẫn đến cảm giác vô vọng trong cách đối phó với môi trường tổ chức.”

Nói cách khác, tình trạng mơ hồ vai trò có những hệ lụy lâu dài ngoài việc gây căng thẳng, bao gồm lưu chuyển và nghỉ việc của nhân viên, phối hợp kém và sử dụng không đúng nguồn nhân lực, và chi phí hoạt động tăng do hiệu quả thấp.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải ai cũng phản ứng theo cùng một cách với tình trạng mơ hồ vai trò. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng một số người có khả năng chịu đựng cao hơn với tình trạng mơ hồ và bị ảnh hưởng ít hơn bởi mơ hồ vai trò (về mặt căng thẳng, hiệu suất giảm hoặc khuynh hướng rời đi) so với những người có khả năng chịu đựng thấp. Do đó, một lần nữa chúng ta có thể nhìn thấy vai trò của sự khác biệt cá nhân trong việc điều chỉnh tác động của các kích thích môi trường đối với hành vi và hiệu suất của cá nhân.

Yếu tố thứ hai liên quan đến vai trò trong căng thẳng là xung đột vai trò. Điều này có thể được định nghĩa là sự đồng thời xuất hiện của hai (hoặc nhiều hơn) tập hợp các áp lực hoặc kỳ vọng; tuân thủ một tập hợp sẽ làm khó khăn cho việc tuân thủ tập hợp kia. Nói cách khác, xung đột vai trò xảy ra khi một nhân viên bị đưa vào tình huống mà những yêu cầu mâu thuẫn được đặt ra với họ. Ví dụ, một công nhân nhà máy có thể đứng trước tình huống mà ở đó người quản lý đòi hỏi năng suất cao hơn, nhưng nhóm đồng nghiệp lại đòi hạn chế sản lượng. Tương tự, một thư ký báo cáo với nhiều người giám sát có thể phải đối mặt với xung đột về việc báo cáo ai trước.

Một trong những nghiên cứu nổi tiếng nhất về xung đột vai trò và căng thẳng đã được thực hiện bởi Robert Kahn và các đồng nghiệp của ông tại Đại học Michigan. Kahn đã nghiên cứu 53 nhà quản lý và cấp dưới của họ (tổng cộng 381 người), nghiên cứu bản chất của vai trò của mỗi người và cách nó ảnh hưởng đến hành vi sau đó. Từ cuộc điều tra này, đã rút ra được những kết luận sau:

Những kỳ vọng vai trò mâu thuẫn dẫn đến những áp lực vai trò đối lập (xung đột vai trò), thường có những tác động sau đây đến trải nghiệm cảm xúc của người trong vai trò trung tâm: xung đột nội tâm gia tăng, căng thẳng tăng liên quan đến các khía cạnh khác nhau của công việc, giảm sự hài lòng với công việc và các thành phần khác nhau của nó, và giảm niềm tin vào cấp trên và tổ chức nói chung. Căng thẳng mà những người trong tình huống xung đột phải trải qua dẫn đến các phản ứng đối phó khác nhau, trong đó có sự rút lui về mặt xã hội và tâm lý (giảm giao tiếp và ảnh hưởng được gán cho).

Cuối cùng, sự hiện diện của xung đột trong vai trò của một người có xu hướng làm suy yếu phản ứng của cô ấy với những người gửi vai trò và tạo ra những mối liên kết yếu hơn về lòng tin, sự tôn trọng và sự hấp dẫn. Rõ ràng là xung đột vai trò tốn kém đối với cá nhân về mặt cảm xúc và mối quan hệ cá nhân. Chúng cũng có thể tốn kém đối với tổ chức, vốn phụ thuộc vào sự phối hợp và cộng tác hiệu quả bên trong và giữa các bộ phận của nó.

Các nghiên cứu khác cũng đã tìm thấy kết quả tương tự về những tác dụng phụ nghiêm trọng của xung đột vai trò đối với cả cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, một lần nữa cần nhận ra rằng sự khác biệt về cá tính có thể làm giảm tác động của xung đột vai trò đối với căng thẳng. Cụ thể, người ta đã nhận thấy rằng những người hướng nội và thiếu linh hoạt phản ứng tiêu cực hơn với xung đột vai trò so với những người khác. Dù sao đi nữa, các nhà quản lý cũng phải nhận thức được vấn đề xung đột vai trò và tìm cách ngăn ngừa những hậu quả tiêu cực. Một cách để làm được điều này là đảm bảo rằng cấp dưới của họ không bị đặt vào những vị trí mâu thuẫn trong tổ chức; nghĩa là cấp dưới nên có ý tưởng rõ ràng về kỳ vọng công việc của người quản lý và không nên bị đặt vào những tình huống “thua-thua”.

Cuối cùng, ngoài mơ hồ vai trò và xung đột vai trò, một khía cạnh thứ ba liên quan đến vai trò cũng đã được chứng minh là có ảnh hưởng quan trọng đến căng thẳng – đó là mức độ mà nhân viên cảm thấy bị quá tải hoặc sử dụng không đúng năng lực trong trách nhiệm công việc của họ. Quá tải vai trò là tình trạng mà cá nhân cảm thấy mình đang bị yêu cầu làm nhiều hơn so với thời gian hoặc khả năng cho phép. Người ta thường trải nghiệm quá tải vai trò như một mâu thuẫn giữa số lượng và chất lượng hiệu suất. Quá tải về số lượng bao gồm việc có quá nhiều công việc phải làm trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn như một nhân viên văn phòng phải xử lý 1.000 đơn mỗi ngày nhưng chỉ có thể làm được 850 đơn. Quá tải có thể được hình dung như một diễn tiến từ quá ít việc đến quá nhiều việc phải làm. Mặt khác, quá tải về chất lượng bao gồm việc bị đòi hỏi vượt quá kỹ năng, khả năng và kiến thức của mình. Nó có thể được coi là một diễn tiến từ công việc quá dễ đến quá khó. Ví dụ, một nhà quản lý được yêu cầu tăng doanh số nhưng lại không hiểu rõ lý do dẫn đến sụt giảm doanh số hoặc không biết phải làm gì để tăng doanh số có thể trải nghiệm quá tải chất lượng vai trò. Điều quan trọng cần lưu ý là cả hai điểm cực đoan đều đại diện cho sự không phù hợp giữa năng lực của nhân viên và yêu cầu của môi trường làm việc. Sự phù hợp tốt xảy ra tại điểm cả hai phương diện khối lượng công việc và năng lực của cá nhân tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc.

Có bằng chứng cho thấy cả quá tải về số lượng và quá tải về chất lượng đều phổ biến trong xã hội của chúng ta. Một đánh giá cho thấy từ 44% đến 73% nhân viên văn phòng trải nghiệm một trong những hình thức của quá tải vai trò. Yếu tố nào gây ra quá tải này? Từ một loạt các nghiên cứu, French và Caplan đã kết luận rằng một yếu tố chính ảnh hưởng đến quá tải là nhu cầu kết quả cao của nhiều nhà quản lý. Nhu cầu về kết quả tương quan rất cao cả với số giờ làm việc trên tuần và với phép đo trạng thái quá tải vai trò bằng bảng câu hỏi. Nói cách khác, phần lớn quá tải vai trò dường như là do chính bản thân gây ra.

Tương tự, khái niệm sử dụng không đúng năng lực trong vai trò cũng cần được công nhận là một nguồn gây căng thẳng. Sử dụng không đúng năng lực trong vai trò xảy ra khi nhân viên chỉ được sử dụng một số ít kỹ năng và năng lực, mặc dù họ được yêu cầu phải sử dụng chúng rất nhiều. Đặc điểm phổ biến nhất của việc sử dụng không đúng năng lực trong vai trò là tính nhàm chán, nơi người lao động thực hiện một công việc (hoặc bộ công việc) lặp đi lặp lại. Các tình huống khác dẫn đến sử dụng không đúng năng lực bao gồm phụ thuộc hoàn toàn vào máy móc để xác định nhịp độ làm việc và bị hạn chế về tư thế, tạm dừng kéo dài. Một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng sử dụng không đúng năng lực thường dẫn đến tự trọng thấp, sự hài lòng với cuộc sống thấp và tăng tần suất than phiền và triệu chứng lo âu.

Cả quá tải vai trò và sử dụng không đúng năng lực trong vai trò đều đã được chứng minh là ảnh hưởng đến các phản ứng tâm lý và sinh lý đối với công việc. Mối quan hệ hình chữ U ngược giữa mức độ sử dụng vai trò và căng thẳng được thể hiện trong hình dưới đây. Như đã thể hiện, căng thẳng ít nhất được trải nghiệm tại điểm mà năng lực và kỹ năng của nhân viên cân bằng với yêu cầu của công việc. Đây là điểm nơi hiệu suất phải cao nhất. Nhân viên nên có động lực cao và có mức năng lượng, nhận thức sắc sảo và bình tĩnh cao. (Hãy nhớ lại rằng nhiều nỗ lực hiện tại nhằm thiết kế lại công việc và cải thiện chất lượng công việc nhằm mục đích giảm thiểu quá tải hoặc sử dụng không đúng năng lực tại nơi làm việc và đạt được sự cân bằng phù hợp hơn giữa năng lực sẵn có và kỹ năng được sử dụng trong công việc). Khi nhân viên trải nghiệm tình trạng sử dụng không đúng năng lực, sự nhàm chán, giảm động lực, thờ ơ và nghỉ việc sẽ có khả năng cao hơn. Quá tải vai trò có thể dẫn đến các triệu chứng như mất ngủ, hay cáu gắt, tăng sai sót và thiếu quyết đoán.
Xét trên tổng thể, nghề nghiệp và các quá trình về vai trò ảnh hưởng đáng kể đến việc liệu một nhân viên có gặp phải mức độ căng thẳng cao hay không. Một công việc mà nghề nghiệp và vai trò yêu cầu gần như đảm bảo mức độ căng thẳng đáng kể là kiểm soát không lưu. Hãy cân nhắc xem bạn có muốn làm công việc này hay không.

Ảnh hưởng thứ hai đối với căng thẳng liên quan đến công việc có thể được tìm thấy ở chính các nhân viên. Như vậy, chúng ta sẽ xem xét ba yếu tố khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến căng thẳng tại nơi làm việc: (1) kiểm soát cá nhân, (2) tính cách loại A, và (3) tốc độ thay đổi cuộc sống.

Trước tiên, chúng ta nên công nhận tầm quan trọng của kiểm soát cá nhân như một yếu tố gây căng thẳng. Kiểm soát cá nhân đại diện cho mức độ mà một nhân viên thực sự có quyền kiểm soát đối với các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc hiệu quả. Nếu một nhân viên được giao trách nhiệm về điều gì đó (hạ cánh máy bay, hoàn thành báo cáo, đảm bảo hạn chót) nhưng không được cơ hội đầy đủ để thực hiện (vì quá nhiều máy bay, thông tin không đủ, thời gian không đủ), nhân viên đó sẽ mất kiểm soát cá nhân đối với công việc và có thể trải nghiệm căng thẳng gia tăng. Kiểm soát cá nhân dường như hoạt động thông qua quá trình tham gia của nhân viên. Nghĩa là, càng cho phép nhân viên tham gia vào các vấn đề liên quan đến công việc, họ càng cảm thấy kiểm soát việc hoàn thành dự án. Ngược lại, nếu ý kiến, kiến thức và nguyện vọng của nhân viên bị loại trừ khỏi các hoạt động của tổ chức, thiếu sự tham gia có thể dẫn đến không chỉ tăng căng thẳng và áp lực mà còn làm giảm năng suất.
Tầm quan trọng của sự tham gia của nhân viên trong việc tăng cường kiểm soát cá nhân và giảm căng thẳng được phản ánh trong nghiên cứu của French và Caplan đã được thảo luận trước đây. Sau một nỗ lực lớn để tìm ra các tiền đề của căng thẳng liên quan đến công việc, những người nghiên cứu này đã kết luận:

“Bởi vì sự tham gia cũng tương quan đáng kể với mức độ mơ hồ vai trò thấp, quan hệ tốt với người khác và quá tải thấp, có thể hình dung rằng ảnh hưởng của nó rất lan rộng, và tất cả các mối quan hệ giữa những căng thẳng khác này và căng thẳng tâm lý có thể được giải thích bằng cách thể hiện mức độ tham gia của một người. Trên thực tế, điều này dường như đúng. Khi chúng tôi kiểm soát hoặc giữ nguyên, thông qua các kỹ thuật phân tích thống kê, mức độ tham gia mà một người báo cáo, thì hệ số tương quan giữa tất cả các căng thẳng nêu trên và sự hài lòng công việc cũng như mối đe dọa liên quan đến công việc sẽ giảm đáng kể. Điều này cho thấy sự tham gia thấp tạo ra những căng thẳng liên quan này, và tăng cường sự tham gia là một cách hiệu quả để giảm nhiều căng thẳng khác cũng dẫn đến căng thẳng tâm lý.”

Trên cơ sở nghiên cứu này và các nghiên cứu liên quan, chúng ta có thể kết luận rằng tăng cường sự tham gia và kiểm soát cá nhân đối với công việc của mình thường đi kèm với một số kết quả tích cực, bao gồm giảm căng thẳng tâm lý, tăng việc sử dụng kỹ năng, cải thiện mối quan hệ làm việc và thái độ tích cực hơn. Các yếu tố này, lần lượt góp phần nâng cao năng suất. Những kết quả này được thể hiện trong hình dưới.

Liên quan đến vấn đề kiểm soát cá nhân – thực sự điều chỉnh tác động của nó – là khái niệm kiểm soát nguồn gốc (locus of control). Nhớ lại rằng một số người có kiểm soát nguồn gốc nội tại (internal locus of control), cảm thấy phần lớn những gì xảy ra trong cuộc sống của họ nằm trong tầm kiểm soát của chính họ. Những người khác có kiểm soát nguồn gốc ngoại tại (external locus of control), cảm thấy nhiều sự kiện trong cuộc sống nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Khái niệm này có những hàm ý cho cách mọi người phản ứng với mức độ kiểm soát cá nhân trong môi trường làm việc. Nghĩa là, những người nội tâm có khả năng bị tổn thương hơn bởi những mối đe dọa đối với việc kiểm soát cá nhân các sự kiện xung quanh so với người ngoại tâm. Bằng chứng gần đây cho thấy những người nội tâm phản ứng với các tình huống mà họ có ít hoặc không có quyền kiểm soát bằng sự hung hăng – có lẽ là một nỗ lực nhằm khẳng định lại quyền kiểm soát đối với các sự kiện đang diễn ra. Mặt khác, những người ngoại tâm có xu hướng chịu đựng hơn với sự kiểm soát bên ngoài, ít tham gia hoặc bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc bị hạn chế, và không phản ứng quá mạnh về mặt cảm xúc với các yếu tố căng thẳng trong tổ chức. Do đó, kiểm soát nguồn gốc phải được công nhận là một yếu tố điều chỉnh tiềm năng đối với tác động của kiểm soát cá nhân liên quan đến căng thẳng được trải nghiệm.

Nghiên cứu đã tập trung vào điều có thể là ảnh hưởng cá nhân nguy hiểm nhất đối với căng thẳng được trải nghiệm và nguy cơ tổn hại thể chất sau này. Đặc điểm này lần đầu tiên được giới thiệu bởi Friedman và Rosenman và được gọi là tính cách loại A. Tính cách loại A và loại B được coi là những đặc điểm cá nhân tương đối ổn định mà cá nhân thể hiện. Tính cách loại A được đặc trưng bởi tính không kiên nhẫn, bồn chồn, hung hăng, ganh đua, hoạt động đa dạng (có nhiều “sắt đang nung” cùng một lúc), và luôn trong tình trạng áp lực về thời gian lớn. Các hoạt động công việc đặc biệt quan trọng đối với những người thuộc loại A, và họ có xu hướng đầu tư tự do nhiều giờ làm việc để đáp ứng các hạn chót gay gắt (và lặp đi lặp lại). Ngược lại, những người thuộc loại B lại ít gặp phải các hạn chót hoặc xung đột gay gắt, tương đối không có bất kỳ cảm giác khẩn trương về thời gian hoặc thái độ thù địch, và nói chung ít cạnh tranh hơn trong công việc. Những khác biệt này được tóm tắt trong Bảng sau.

Tính cách loại A thường được tìm thấy ở các nhà quản lý. Trên thực tế, một nghiên cứu cho thấy 60% các nhà quản lý được xác định rõ ràng là loại A, trong khi chỉ có 12% được xác định rõ ràng là loại B. Người ta đã đề xuất rằng tính cách loại A hữu ích nhất trong việc giúp một người thăng tiến trong hệ thống tổ chức.

Vai trò của tính cách loại A trong việc gây ra căng thẳng được minh họa bởi mối liên hệ giữa hành vi này và bệnh tim. Rosenman và Friedman nghiên cứu 3.500 người đàn ông trong thời gian 8 năm rưỡi và phát hiện những người loại A có nguy cơ mắc bệnh tim gấp đôi, nguy cơ đột quỵ tim lần thứ hai cao gấp năm lần và nguy cơ đột tử do bệnh tim gấp đôi so với những người loại B. Tương tự, Jenkins nghiên cứu hơn 3.000 người đàn ông và phát hiện trong số 133 người bị bệnh tim vành, có 94 người được xác định rõ ràng là loại A trong các bài kiểm tra trước đó. Sự gia tăng nhanh chóng của phụ nữ trong các vị trí quản lý cho thấy họ cũng có thể gặp phải vấn đề tương tự. Do đó, rõ ràng hành vi loại A dẫn đến một trong những hậu quả nghiêm trọng nhất của căng thẳng.

Một điều đáng ngạc nhiên của loại A là mặc dù hành vi này hữu ích trong việc đảm bảo thăng tiến nhanh chóng lên đến đỉnh cao của tổ chức, nhưng lại có thể gây bất lợi khi cá nhân đã đạt được vị trí đó. Nghĩa là, mặc dù nhân viên loại A là những nhà quản lý thành công (và cũng là những nhân viên bán hàng thành công), những giám đốc điều hành xuất sắc nhất thường là loại B. Họ thể hiện sự kiên nhẫn và quan tâm rộng rãi đến những hệ quả của các quyết định. Như bác sĩ Elmer Green, một nhà tâm lý học của Quỹ Menninger làm việc với các giám đốc điều hành, nói: “Người đàn ông này – người loại A quá nhiệt thành – không thể thư giãn đủ để làm một công việc thực sự xuất sắc, tại văn phòng hay ở nhà. Anh ta có thể đạt đến một mức độ mà công việc cần cù có thể đem lại, nhưng không thường là đỉnh cao của nghề nghiệp hay ngành nghề của mình, nơi đòi hỏi sự suy xét điềm tĩnh, bình tĩnh và cân bằng.

Vậy làm thế nào một nhà quản lý có thể đạt được điều này? Câu trả lời hiển nhiên là phải chậm lại và thư giãn. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý loại A từ chối thừa nhận vấn đề hoặc nhu cầu thay đổi, bởi họ cảm thấy điều đó có thể bị coi là dấu hiệu của sự yếu kém. Trong những trường hợp này, một số bước nhỏ có thể được thực hiện, bao gồm lên lịch thời gian cụ thể hàng ngày để tập thể dục, ủy quyền công việc quan trọng cho cấp dưới, và loại bỏ các hoạt động tùy chọn khỏi lịch trình hàng ngày. Một số công ty đã bắt đầu thử nghiệm các khóa tĩnh tâm, nơi các nhà quản lý được tách khỏi môi trường làm việc và tham gia tư vấn tâm lý tập thể về các vấn đề liên quan đến tính cách loại A. Kết quả ban đầu từ những chương trình này có vẻ đầy hứa hẹn. Tuy nhiên, chúng ta cần làm nhiều hơn nếu muốn giảm căng thẳng liên quan đến công việc và những hậu quả nghiêm trọng về sức khỏe của nó.

Yếu tố cá nhân thứ ba ảnh hưởng đến căng thẳng là mức độ ổn định hay biến động của cuộc sống. Một dự án nghiên cứu dài hạn của Holmes và Rahe đã cố gắng tài liệu hóa mức độ mà tốc độ thay đổi cuộc sống tạo ra căng thẳng cho cá nhân và dẫn đến khởi phát bệnh tật hay ốm đau.

Sự ra đi của người phối ngẫu được coi là sự thay đổi gây căng thẳng nhất và được gán 100 điểm. Các sự kiện khác được đánh giá tương ứng về mức độ tác động của chúng đến căng thẳng và bệnh tật. Người ta nhận thấy rằng càng nhiều điểm của các sự kiện gần đây, thì khả năng cá nhân bị ốm càng cao. Rõ ràng, ảnh hưởng của những thay đổi trong cuộc sống lên căng thẳng và bệnh tật là do hệ thống nội tiết tố. Hệ thống này cung cấp năng lượng cần thiết để đối phó với các tình huống mới hoặc bất thường. Khi tốc độ thay đổi vượt quá một mức độ nhất định, hệ thống bị quá tải và trục trặc. Kết quả là sự suy giảm khả năng phòng vệ chống lại vi-rút và bệnh tật.

Mặc dù nhiều yếu tố gây căng thẳng ở nơi làm việc đã được xác định, nhưng tác động của chúng lên các hậu quả tâm lý và hành vi không phải lúc nào cũng mạnh như chúng ta mong đợi. Sự thiếu mối liên hệ trực tiếp giữa yếu tố gây căng thẳng và hậu quả gợi ý về sự tồn tại của các yếu tố điều tiết làm giảm tác động của các yếu tố gây căng thẳng đối với cá nhân. Các nghiên cứu gần đây đã xác định hai yếu tố điều tiết như vậy: mức độ hỗ trợ xã hội mà cá nhân nhận được và mức độ kiên cường chung của cá nhân đó.

Trước tiên, hãy xem xét hỗ trợ xã hội. Hỗ trợ xã hội đơn giản là mức độ mà các thành viên trong tổ chức cảm thấy đồng nghiệp của họ có thể tin cậy, quan tâm đến phúc lợi của nhau, tôn trọng lẫn nhau và thực sự có cái nhìn tích cực về nhau. Khi có sự hỗ trợ xã hội, cá nhân cảm thấy mình không đơn độc khi đối mặt với những yếu tố gây căng thẳng phổ biến hơn. Cảm giác rằng những người xung quanh bạn thực sự quan tâm đến điều gì xảy ra với bạn và sẵn sàng giúp đỡ làm giảm nghiêm trọng của các yếu tố gây căng thẳng tiềm tàng và dẫn đến ít tác dụng phụ đau khổ hơn. Ví dụ, sự hỗ trợ của gia đình có thể đóng vai trò điều tiết đối với các giám đốc điều hành đang làm nhiệm vụ ở nước ngoài và giảm căng thẳng liên quan đến việc thích nghi liên văn hóa.

Nhiều nghiên cứu nghiêm ngặt hơn về tác dụng điều tiết của hỗ trợ xã hội đối với căng thẳng đến từ lĩnh vực y tế, nhưng có liên quan đến hành vi tổ chức. Trong một loạt các nghiên cứu y tế, người ta nhất quán phát hiện rằng sự hỗ trợ đồng nghiệp cao làm giảm hậu quả tiêu cực của các sự kiện có thể gây căng thẳng (phẫu thuật, mất việc, nhập viện) và tăng các kết quả tích cực. Kết quả này rõ ràng chỉ ra tầm quan trọng của hỗ trợ xã hội đối với sức khỏe cá nhân. Những kết quả này cũng cho thấy các nhà quản lý nên nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng các nhóm làm việc gắn kết, hỗ trợ lẫn nhau – đặc biệt là với những người dễ bị căng thẳng.

Yếu tố thứ hai giảm bớt căng thẳng là khả năng chống chịu (hardiness). Khả năng chống chịu đại diện cho tập hợp các đặc điểm tính cách liên quan đến khả năng cảm nhận hoặc biến đổi các tác nhân gây căng thẳng tiêu cực thành những thách thức tích cực. Những đặc điểm này bao gồm ý thức cam kết với tầm quan trọng của những gì mình đang làm, điểm kiểm soát nội tại (như đã nêu trên), và ý thức thách thức cuộc sống. Nói cách khác, những người có khả năng chống chịu có một cách nhìn rõ ràng về hướng đi của họ và không dễ dàng bị ngăn trở bởi những rào cản. Áp lực từ sự thất bại trong việc đạt được mục tiêu không làm họ nản lòng, bởi họ đầu tư vào tình huống và tiếp tục phấn đấu. Đơn giản là, đây là những người không bao giờ bỏ cuộc.

Một số nghiên cứu về khả năng chống chịu ủng hộ tầm quan trọng của yếu tố này trong việc giảm bớt căng thẳng. Một nghiên cứu trên các nhà quản lý cho thấy những người có khả năng chống chịu ít dễ mắc bệnh hơn sau khi trải qua căng thẳng kéo dài. Và một nghiên cứu trên sinh viên đại học cho thấy khả năng chống chịu tương quan thuận với việc coi những tác nhân gây căng thẳng tiềm tàng là những thách thức cần vượt qua. Do đó, các yếu tố như khả năng chống chịu cá nhân và mức độ hỗ trợ xã hội trong môi trường làm việc phải được xem xét trong bất kỳ mô hình nào về quá trình căng thẳng.

Khi khám phá các ảnh hưởng chính đến căng thẳng, đã chỉ ra rằng cường độ mà một người trải nghiệm căng thẳng là một hàm của các yếu tố tổ chức và yếu tố cá nhân, được điều chỉnh bởi mức độ hỗ trợ xã hội trong môi trường làm việc và khả năng chống chịu. Bây giờ, chúng ta sẽ nghiên cứu các hậu quả chính của căng thẳng liên quan đến công việc. Tại đây, chúng ta sẽ cố gắng trả lời câu hỏi “thì sao?”. Tại sao các nhà quản lý nên quan tâm đến căng thẳng và những biểu hiện căng thẳng?

Để khảo sát chủ đề này, chúng ta công nhận ba mức độ căng thẳng là không căng thẳng, căng thẳng nhẹ và căng thẳng cao. Và sẽ nghiên cứu kết quả của từng mức độ. Bốn nhóm kết quả chính sẽ được xem xét là: (1) căng thẳng và sức khỏe, (2) căng thẳng và hành vi phá hoại, (3) căng thẳng và năng suất công việc, và (4) căng thẳng và kiệt sức.

Mức độ căng thẳng cao thường đi kèm với trạng thái lo âu và/hoặc bực bội nghiêm trọng, huyết áp cao và cholesterol máu cao. Những biến đổi tâm lý và sinh lý này góp phần làm suy giảm sức khỏe theo nhiều cách khác nhau. Quan trọng nhất, căng thẳng cao có liên quan đến bệnh tim mạch. Mối liên hệ giữa căng thẳng công việc cao và bệnh tim đã được xác lập. Xét trên thực tế rằng mỗi năm có hơn nửa triệu người tử vong vì bệnh tim, tác động của căng thẳng là đáng kể.

Căng thẳng công việc cao cũng góp phần gây ra nhiều loại bệnh tật khác, bao gồm loét dạ dày tá tràng, viêm khớp và một số dạng bệnh tâm thần. Trong một nghiên cứu của Cobb và Kasl, ví dụ, nhóm tác giả phát hiện những cá nhân có trình độ học vấn cao nhưng có vị trí việc làm thấp biểu hiện mức độ tức giận, kích động, lo âu, mệt mỏi, trầm cảm và tự trọng thấp bất thường. Trong một nghiên cứu khác, Slote nghiên cứu tác động của việc đóng cửa một nhà máy ở Detroit lên căng thẳng và các kết quả từ căng thẳng. Mặc dù việc đóng cửa nhà máy khá phổ biến, nhưng tác động của việc này lên cá nhân hiếm khi được nghiên cứu. Slote phát hiện rằng việc đóng cửa nhà máy dẫn đến “sự gia tăng đáng báo động về lo âu và bệnh tật”, với ít nhất một nửa số công nhân mắc các bệnh như loét dạ dày, viêm khớp, cao huyết áp nghiêm trọng, nghiện rượu, trầm cảm lâm sàng và thậm chí là rụng tóc. Rõ ràng, sự kiện thay đổi cuộc sống này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe tinh thần và thể chất của lực lượng lao động.

Cuối cùng, trong một nghiên cứu kinh điển về sức khỏe tâm thần của công nhân ngành công nghiệp, Kornhauser nghiên cứu một mẫu công nhân làm việc tại dây chuyền lắp ráp ô tô. Trong số các nhân viên được khảo sát, ông phát hiện 40% có dấu hiệu vấn đề sức khỏe tâm thần. Những phát hiện chính của ông có thể được tóm tắt như sau:

Kết luận, Kornhauser nhận định:

“Sức khỏe tâm thần kém xảy ra bất cứ khi nào điều kiện làm việc và cuộc sống dẫn đến sự thất vọng liên tục do không đạt được các phương tiện nhận thức cho sự tiến bộ hướng tới thỏa mãn những mục tiêu mong muốn mạnh mẽ đã trở thành các yếu tố thiết yếu của lòng tự trọng và sự hài lòng với cuộc sống cá nhân. Chúng thường đi kèm với lo âu, xa lánh xã hội và rút lui, thu hẹp mục tiêu và hạn chế khát vọng – nói tóm lại… sức khỏe tâm thần kém.”

Các nhà quản lý cần quan tâm đến vấn đề sức khỏe thể chất và tinh thần vì những hệ lụy nghiêm trọng của nó đối với cả cá nhân và tổ chức. Sức khỏe thường liên quan đến hiệu suất làm việc, và trong chừng mực sức khỏe bị suy giảm, thì nhiều yếu tố liên quan đến hiệu suất cũng bị ảnh hưởng theo. Xét đến tầm quan trọng của hiệu suất làm việc đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức, chúng ta sẽ xem xét cách nó bị ảnh hưởng bởi căng thẳng.

Từ quan điểm quản lý, việc xem xét một số hình thức hành vi phá hoại đã biết là hậu quả của căng thẳng kéo dài là hữu ích. Những hành vi phá hoại này bao gồm luân chuyển nhân sự và nghỉ làm, nghiện rượu và lạm dụng ma túy, cũng như hung hăng và phá hoại.

Luân chuyển nhân sự và Nghỉ làm. Luân chuyển nhân sự và nghỉ làm là những hình thức rút lui thuận tiện khỏi công việc gây căng thẳng cao. Kết quả của một số nghiên cứu đã cho thấy một mối liên hệ khá nhất quán, mặc dù không lớn, giữa căng thẳng và luân chuyển nhân sự cũng như nghỉ làm sau này. Về nhiều khía cạnh, việc rút lui đại diện cho một trong những cách dễ dàng nhất mà nhân viên có thể đối phó với môi trường làm việc căng thẳng, ít nhất là trong ngắn hạn. Thực tế, luân chuyển nhân sự và nghỉ làm có thể là hai hậu quả ít đáng lo ngại nhất của căng thẳng, đặc biệt khi so sánh với các lựa chọn khác như nghiện rượu, lạm dụng ma túy hoặc hung hăng. Mặc dù luân chuyển nhân sự cao và nghỉ làm nhiều có thể ảnh hưởng đến năng suất, nhưng ít nhất chúng không gây tổn hại thể chất cho cá nhân hoặc đồng nghiệp. Tuy nhiên, vẫn có nhiều trường hợp nhân viên không thể rời đi do trách nhiệm gia đình hoặc tài chính, thiếu việc làm thay thế, v.v… Trong những tình huống này, hành vi phá hoại nghiêm trọng hơn thường xảy ra.

Nghiện rượu và Lạm dụng ma túy. Từ lâu đã biết rằng căng thẳng liên quan đến nghiện rượu và lạm dụng ma túy ở nhân viên tại mọi cấp trong hệ thống tổ chức. Hai hình thức rút lui này mang lại sự tạm nghỉ thoát khỏi lo âu và sự thất vọng nghiêm trọng. Một nghiên cứu của Bộ Y tế, Giáo dục và Phúc lợi cho biết: “Những cuộc phỏng vấn của chúng tôi với công nhân lao động chân tay trong ngành công nghiệp nặng cho thấy có một số người cần uống lượng lớn rượu trong giờ nghỉ trưa để có thể chịu đựng được áp lực hoặc sự nhàm chán ngột ngạt của công việc.” Một cuộc khảo sát ở New York tiết lộ mức độ lạm dụng ma túy đáng ngạc nhiên ở nhân viên trẻ làm công việc chân tay – đặc biệt là những người làm việc trên dây chuyền lắp ráp và lái xe tải đường dài. Một nghiên cứu khác trên 3.400 công nhân của một chi nhánh Liên đoàn Công nhân Ô tô cho thấy 15% lực lượng lao động nghiện heroin. Và cuối cùng, có sự gia tăng đáng báo động về lạm dụng ma túy và chất kích thích ở cấp quản lý.

Cả rượu và ma túy đều được sử dụng bởi một tỷ lệ đáng kể nhân viên để thoát khỏi công việc nhàm chán hay căng thẳng. Mặc dù nhiều công ty đã bắt đầu các chương trình nội bộ nhằm phục hồi chức năng cho những trường hợp nghiện mãn tính, nhưng những hình thức rút lui này dường như vẫn đang gia tăng, trở thành một vấn đề nghiêm trọng khác cho các nhà quản lý hiện đại. Một giải pháp cho tình trạng này liên quan đến việc giảm căng thẳng trong công việc đang tạo ra nhu cầu rút lui khỏi các hoạt động của tổ chức.

Hung hăng và Phá hoại. Sự thất vọng nghiêm trọng cũng có thể dẫn đến thái độ thù địch công khai dưới hình thức hung hăng với người khác và đối với các đồ vật. Hung hăng xảy ra khi người ta cảm thấy thất vọng và không tìm được biện pháp khắc phục hợp lý và hợp pháp. Ví dụ, một thư ký bận rộn có thể được yêu cầu đánh máy một chồng thư, nhưng sau đó được nhà quản lý thông báo rằng ông ấy đổi ý và không cần làm việc đó nữa. Người thư ký thất vọng có thể phản ứng bằng cách lăng mạ bằng lời nói hoặc cố tình làm chậm công việc tiếp theo. Một ví dụ khác về sự hung hăng có thể thấy trong những bài báo định kỳ về một công nhân “trở nên điên cuồng” (thường sau khi bị khiển trách hoặc trừng phạt) và tấn công đồng nghiệp.

Một hình thức hành vi hung hăng phổ biến trong công việc là phá hoại. Theo một nghiên cứu:

“Nguyên nhân của hành vi phá hoại, một khía cạnh thường gặp của bạo lực công nghiệp, được minh họa bằng lời bình luận của một công nhân thép: ‘Đôi khi, vì lòng ác ý, khi tôi làm một thứ gì đó, tôi cố tình làm một vết lõm trên đó. Tôi thích làm cho nó thực sự khác biệt. Đập nó bằng búa chuẩn bị cho trường hợp nó vượt qua kiểm tra, chỉ để tôi có thể nói rằng tôi đã làm điều đó.’ Trong một thế giới sản phẩm nơi mọi thứ đều giống nhau, hành vi phá hoại có thể là sự méo mó chữ ký của một người thợ thủ công, một cách để khẳng định cá tính trong một thế giới đồng nhất – đó là cách duy nhất để một công nhân nói ‘Đó là của tôi’. Nó cũng có thể là một cách đánh trả lại những đối tượng vô tri vô giác thống trị thời gian, cơ bắp và trí óc của công nhân. Phá hỏng một máy móc để được nghỉ ngơi có thể là một điều sáng suốt cần làm.”

Mức độ mà sự thất vọng dẫn đến hành vi hung hăng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, thường nằm trong tầm kiểm soát của các nhà quản lý. Sự hung hăng có xu hướng bị kiềm chế khi nhân viên dự đoán rằng nó sẽ bị trừng phạt, nhóm đồng nghiệp không đồng tình, hoặc hành vi đó không được khuyến khích trong quá khứ (tức là, khi hành vi hung hăng không dẫn đến kết quả tích cực). Do đó, các nhà quản lý có trách nhiệm không khuyến khích hành vi không mong muốn và, đồng thời, cung cấp các đầu ra hợp pháp cho sự thất vọng. Về mặt này, một số công ty đã cung cấp các kênh chính thức để giải tỏa xu hướng hung hăng. Ví dụ, nhiều công ty đã thử nghiệm với các nhân viên đảm nhiệm vai trò người trung gian công bằng trong các tranh chấp của nhân viên. Kết quả đã chứng tỏ là tích cực. Những thủ tục hay đầu ra này đặc biệt quan trọng đối với nhân viên không thuộc công đoàn, họ không có thủ tục khiếu nại theo hợp đồng.

Một mối quan tâm chính của quản lý là các tác động của căng thẳng đối với năng suất công việc. Mối quan hệ này không đơn giản như ta có thể nghĩ. Mối quan hệ giữa căng thẳng và năng suất có dạng hình chữ J đảo ngược, như thể hiện trong hình. Ở mức căng thẳng rất thấp hoặc không căng thẳng, cá nhân duy trì mức năng suất hiện tại của họ. Trong điều kiện này, họ không bị kích hoạt, không trải qua bất kỳ áp lực về mặt thể chất liên quan đến căng thẳng nào, và có lẽ không thấy lý do gì để thay đổi mức năng suất của họ. Lưu ý rằng mức năng suất này có thể cao hoặc thấp. Dù sao, sự vắng mặt của căng thẳng có lẽ cũng sẽ không gây ra bất kỳ thay đổi nào.

Mặt khác, các nghiên cứu chỉ ra rằng trong điều kiện căng thẳng nhẹ, con người được kích hoạt đủ để thúc đẩy họ nâng cao năng suất. Ví dụ, những nhân viên bán hàng và nhiều nhà quản lý có năng suất tốt nhất khi họ đang trải qua lo âu hoặc thất vọng nhẹ. Căng thẳng ở mức vừa phải, chẳng hạn như khi một nhà quản lý phải giải quyết một vấn đề khó khăn, đóng vai trò là một tác nhân kích thích đối với cá nhân đó. Tính khó khăn của một vấn đề thường đẩy các nhà quản lý đến giới hạn năng lực của họ. Tương tự, căng thẳng nhẹ cũng có thể chịu trách nhiệm cho các hoạt động sáng tạo ở những cá nhân khi họ cố gắng giải quyết những vấn đề khó khăn (căng thẳng).

Cuối cùng, trong điều kiện căng thẳng cao, năng suất cá nhân sẽ giảm đáng kể. Ở đây, mức độ nghiêm trọng của căng thẳng làm tràn hết sự chú ý và năng lượng, và cá nhân tập trung nỗ lực đáng kể vào việc cố gắng giảm bớt căng thẳng (thường sử dụng nhiều hình thức hành vi phá hoại như đã đề cập). Chỉ còn rất ít năng lượng dành cho việc thực hiện công việc, và kết quả là hiển nhiên.

Khi căng thẳng liên quan đến công việc kéo dài, hiệu suất công việc kém như đã mô tả ở trên thường chuyển sang giai đoạn nghiêm trọng hơn, được gọi là kiệt sức. Kiệt sức là trạng thái mệt mỏi tổng thể có thể tiến triển khi một người đồng thời trải qua quá nhiều áp lực phải hoàn thành công việc và quá ít nguồn thỏa mãn.

Những ứng cử viên dễ bị kiệt sức do công việc dường như thể hiện những đặc điểm tương tự. Tức là, nhiều cá nhân như vậy là những người lý tưởng và tự thúc đẩy bản thân đạt thành tích, thường đặt ra những mục tiêu khó đạt được, và có rất ít điều kiện bảo vệ khỏi căng thẳng. Kết quả là, những người này đòi hỏi rất nhiều từ chính bản thân mình, và bởi vì mục tiêu của họ quá cao, họ thường không đạt được chúng. Bởi vì họ không có đủ điều kiện bảo vệ, các tác nhân gây căng thẳng ảnh hưởng trực tiếp đến họ khá nhiều. Do trải qua căng thẳng, những người bị kiệt sức phát triển nhiều thái độ tiêu cực và thậm chí thù địch đối với tổ chức và bản thân họ, bao gồm chủ nghĩa số phận, chán nản, bất mãn, chủ nghĩa hoài nghi, và cảm giác kém cỏi về bản thân. Kết quả là, người đó hạ thấp mức mong muốn, đánh mất lòng tin và cố gắng rút lui khỏi tình huống.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng tình trạng kiệt sức lan rộng ở các nhân viên, bao gồm cả nhà quản lý, nhà nghiên cứu và kỹ sư – những người thường khó được các tổ chức thay thế nhất. Do đó, ước tính có khoảng 70% các công ty lớn nhất của Mỹ có một số hình thức đào tạo giảm căng thẳng/chống kiệt sức.

Bây giờ chúng ta đến câu hỏi quan trọng nhất từ quan điểm quản lý: Có thể làm gì để giảm căng thẳng liên quan đến công việc? Nhiều gợi ý để đối phó với căng thẳng đã được ngụ ý trong các thảo luận trước đó. Tuy nhiên, có thể tóm tắt một số hành động quan trọng mà nhân viên và nhà quản lý có thể thực hiện nhằm tạo ra một môi trường làm việc mong muốn hơn và cải thiện khả năng thích nghi với công việc của nhân viên.

Có nhiều điều mọi người có thể làm để loại bỏ mức độ căng thẳng trải nghiệm hoặc, ít nhất, là giúp đối phó với tình trạng căng thẳng cao liên tục. Hãy xem xét những điều sau:

Phát triển Nhận thức Bản thân. Cá nhân có thể nâng cao nhận thức về cách họ cư xử trong công việc. Họ có thể học cách nhận biết giới hạn của chính mình và nhận ra dấu hiệu của vấn đề tiềm tàng. Nhân viên nên biết khi nào cần rút lui khỏi một tình huống (được một số người gọi là “ngày nghỉ sức khỏe tâm thần” thay vì nghỉ làm) và khi nào cần tìm kiếm sự trợ giúp từ những người khác trong công việc nhằm cố gắng giảm nhẹ tình huống.

Phát triển Sở thích Ngoài lề. Ngoài ra, cá nhân có thể phát triển các sở thích ngoài lề để tạm quên đi công việc. Giải pháp này đặc biệt quan trọng đối với những người có tính cách kiểu A, sức khỏe thể chất của họ phụ thuộc vào việc giảm bớt khao khát thành công của họ. Nhân viên có thể đảm bảo họ tập thể dục thường xuyên để giải tỏa căng thẳng tích tụ. Nhiều công ty tài trợ các hoạt động thể thao, và một số đã xây dựng cơ sở vật chất thể thao tại chính công ty để khuyến khích hoạt động của nhân viên.

Rời khỏi Tổ chức. Đôi khi nhân viên có thể không cải thiện được tình huống của mình và, do đó, có thể thấy cần thiết (tức là có lợi cho sức khỏe) đơn giản là rời khỏi tổ chức và tìm việc làm khác. Mặc dù rõ ràng đây là một quyết định khó khăn để đưa ra, nhưng có những lúc luân chuyển nhân sự là giải pháp duy nhất.

Tìm Giải pháp Cá nhân hoặc Đặc thù. Một cách khác mà cá nhân có thể sử dụng để đối phó với căng thẳng là thông qua các giải pháp cá nhân hoặc đặc thù khác nhau. Ví dụ, đây là cách một nhà quản lý mô tả phản ứng của mình trước một tình huống căng thẳng: “Nếu cuối cùng ai đó làm tôi khó chịu, tôi lịch sự cúp máy điện thoại và sau đó đập mạnh vào máy đánh chữ của mình, nói ra tất cả những gì tôi muốn nói với người đó qua điện thoại. Lúc nào cũng hiệu quả. Sau đó, tôi xé nát tờ giấy và ném vào thùng rác.” Nếu một nhân viên không thể rời khỏi một tình huống căng thẳng, đây có thể là một cách tạm thời tốt để thoát khỏi nó.

Tập thể dục. Bởi vì một phần nguyên nhân gây mệt mỏi do căng thẳng là phản ứng thể chất của cơ thể, tập thể dục có thể là một biện pháp hiệu quả giúp cơ thể đối phó tốt hơn với các yếu tố thể chất của căng thẳng. Tập thể dục thường xuyên có thể là một chiến lược cá nhân quan trọng và hiệu quả.

Quan điểm Nhận thức. Cuối cùng, bởi vì căng thẳng một phần là hàm của cách nhận thức và diễn giải các sự kiện và hậu quả của chúng, nên kiểm soát quan điểm nhận thức của bản thân về các sự kiện cũng có thể là một chiến lược hiệu quả. Mặc dù người ta không muốn đi quá xa bằng cách coi một chiếc xe tải đang lao về phía mình là một cơ hội thay vì một mối đe dọa, nhưng nhìn nhận các tình huống theo cách tích cực cũng như phân biệt các yếu tố nằm trong và ngoài tầm kiểm soát và ảnh hưởng của bạn có thể là những phương tiện hiệu quả để giảm căng thẳng.

Bởi vì thông thường các nhà quản lý có nhiều quyền kiểm soát môi trường làm việc hơn cấp dưới, nên dường như họ có nhiều cơ hội hơn để góp phần giảm căng thẳng liên quan đến công việc. Trong số những hoạt động, các nhà quản lý có thể bao gồm tám chiến lược sau đây.

Tuyển dụng và bố trí nhân sự. Thứ nhất, các nhà quản lý có thể chú ý nhiều hơn trong quá trình tuyển dụng và bố trí mức độ phù hợp giữa ứng viên, công việc và môi trường làm việc. Các thủ tục tuyển dụng và bố trí hiện nay gần như hoàn toàn dành cho việc ngăn ngừa tình trạng quá tải vai trò định lượng bằng cách đảm bảo rằng người lao động có đủ trình độ học vấn, năng lực, kinh nghiệm và đào tạo cho công việc. Các nhà quản lý có thể mở rộng tiêu chí tuyển dụng này để xem xét mức độ ứng viên có khả năng chấp nhận tính bất định và đối phó với xung đột vai trò hay không. Nói cách khác, các nhà quản lý có thể cảnh giác trong quá trình phỏng vấn và bố trí công việc sau đó về các vấn đề liên quan đến căng thẳng tiềm tàng và khả năng ứng viên đối phó thành công với chúng.

Đào tạo kỹ năng. Thứ hai, căng thẳng có thể được giảm bớt trong một số trường hợp thông qua các thủ tục đào tạo kỹ năng công việc tốt hơn, nơi nhân viên được dạy cách làm việc hiệu quả hơn với ít căng thẳng và áp lực hơn. Ví dụ, một nhân viên có thể được dạy cách giảm quá tải bằng cách sử dụng các phương pháp tắt hoặc sử dụng các kỹ năng mới hoặc mở rộng hơn. Tuy nhiên, những kỹ thuật này chỉ có thể thành công nếu ban quản lý không tăng tiến độ công việc sau khi hiệu quả tăng lên. Kèm theo đó có thể là nỗ lực lớn hơn của các nhà quản lý trong việc xác định và làm rõ nhiệm vụ công việc để giảm tính mơ hồ và xung đột. Nhân viên cũng có thể được đào tạo về kỹ năng quan hệ con người để cải thiện khả năng giao tiếp giữa cá nhân của họ nhằm gặp ít mâu thuẫn giữa cá nhân và giữa các nhóm hơn.

Thiết kế lại công việc. Thứ ba, các nhà quản lý có thể thay đổi một số khía cạnh của công việc hoặc cách thức mọi người thực hiện các công việc đó. Đã có nhiều tài liệu viết về lợi ích của việc thiết kế lại công việc. Làm phong phú một công việc có thể dẫn đến cải thiện ý nghĩa công việc, tự chủ, trách nhiệm và phản hồi. Đối với nhiều người, những công việc này sẽ đưa ra một thách thức đáng mong đợi, sẽ cải thiện sự phù hợp giữa công việc và người lao động, và giảm căng thẳng trải nghiệm. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải ai cũng muốn một công việc được làm phong phú. Làm phong phú công việc của một người có nhu cầu thành tựu hoặc locus kiểm soát bên ngoài thấp chỉ có thể làm tăng lo âu và sợ thất bại. Cần cẩn trọng trong việc làm phong phú công việc để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

Ngoài việc làm phong phú công việc, một kỹ thuật liên quan nhằm giảm căng thẳng là luân chuyển công việc. Luân chuyển công việc về cơ bản là một cách phân bổ căng thẳng cho các nhân viên và cung cấp một khoảng thời gian tạm nghỉ – mặc dù là tạm thời – khỏi những công việc đặc biệt căng thẳng. Luân chuyển công việc đặc biệt phổ biến ở Nhật Bản như một phương thức phân bổ các công việc nhàm chán hoặc buồn tẻ cho một tập hợp lớn nhân viên để giảm căng thẳng kéo dài. Nhật Bản cũng đang dần chuyển sang tuần làm việc ngắn hơn như một biện pháp giảm căng thẳng liên quan đến công việc.

Các chương trình tư vấn do công ty tài trợ. Một số công ty đã bắt đầu thử nghiệm với các chương trình tư vấn, đây là chiến lược thứ tư được gợi ý ở đây. Ví dụ, chương trình dành cho cấp quản lý của Đại học Stanford bao gồm một môn học về cách đối phó với căng thẳng, và Quỹ Menninger tổ chức một khóa học chống căng thẳng kéo dài một tuần tại Topeka. Trong một thử nghiệm trên cảnh sát, giá trị của một chương trình quản lý căng thẳng đã được nghiên cứu. Trong chương trình này, bao gồm sáu buổi hai giờ, các sĩ quan được thông báo về bản chất và nguyên nhân gây căng thẳng, được hướng dẫn các bài tập thư giãn hữu ích, và trải qua một số tình huống căng thẳng mô phỏng – chẳng hạn như đóng vai xử lý một vụ bắt giữ. Xuyên suốt, nhấn mạnh đến việc củng cố lòng tin của các sĩ quan rằng họ thực sự có thể đối phó thành công với căng thẳng trong công việc. Kết quả của chương trình cho thấy những sĩ quan tham gia chương trình có hiệu suất làm việc tốt hơn, thể hiện sự tự kiểm soát tốt hơn và trải nghiệm ít căng thẳng hơn so với các sĩ quan có vị trí tương đương nhưng không tham gia chương trình. Những phát hiện tương tự cũng nổi lên trong nhiều tổ chức kinh doanh khác nhau. Một lần nữa, nhiều căng thẳng liên quan đến công việc có thể được giảm bớt chỉ bằng cách khuyến khích các nhà quản lý hỗ trợ nhiều hơn và cung cấp cho mọi người công cụ cần thiết để đối phó với căng thẳng.

Tăng tham gia và kiểm soát cá nhân. Thứ năm, các nhà quản lý có thể cho phép nhân viên tham gia nhiều hơn và kiểm soát cá nhân về các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ. Như đã đề cập ở trên, sự tham gia làm tăng sự liên kết với công việc và đồng thời giảm căng thẳng bằng cách giảm sự mơ hồ và xung đột. Tuy nhiên, mặc dù lợi ích của việc tăng sự tham gia là nhiều, nhưng cần lưu ý rằng trở nên tham gia hơn không phải là một nhiệm vụ dễ dàng đối với một số người giám sát. Một nghiên cứu, ví dụ, đã phát hiện ra những khác biệt đáng kể trong mức độ mà các giám sát viên khác nhau cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định. Phụ nữ cho phép tham gia nhiều hơn nam giới. Những người giám sát có nhu cầu thành tựu cao, tự tin cao về năng lực của cấp dưới và ít cảm thấy bị đe dọa bởi người khác cho phép cấp dưới tham gia nhiều hơn. Vấn đề về sự tham gia dường như không phải là liệu cấp dưới có mong muốn tham gia hay không; thay vào đó, dường như là liệu cấp trên có cho phép hay không.

Sự gắn kết của nhóm làm việc. Thứ sáu, các nhà quản lý có thể cố gắng xây dựng sự gắn kết trong nhóm làm việc. Những nỗ lực xây dựng đội ngũ khá phổ biến trong ngành công nghiệp ngày nay. Những nỗ lực này tập trung vào việc phát triển các nhóm sẽ vừa năng suất hơn vừa hỗ trợ lẫn nhau. Một thành phần quan trọng trong mức độ căng thẳng được trải nghiệm là lượng hỗ trợ xã hội mà nhân viên nhận được. Việc xây dựng đội ngũ đại diện cho một cách để đạt được sự hỗ trợ này.

Cải thiện giao tiếp. Các nhà quản lý có thể mở rộng các kênh giao tiếp để nhân viên được thông báo nhiều hơn về những gì đang diễn ra trong tổ chức. Với nhiều kiến thức hơn, tình trạng mơ hồ và xung đột vai trò sẽ giảm đi. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần nhận thức rằng giao tiếp là một đường hai chiều; họ nên cho phép và đón nhận thông tin từ cấp dưới. Trong chừng mực mà cấp dưới cảm thấy vấn đề và khiếu nại của họ đang được lắng nghe, họ sẽ gặp ít căng thẳng hơn và ít có khuynh hướng tham gia vào hành vi phá hoại.

Chương trình xúc tiến sức khỏe. Cuối cùng, gần đây nhiều công ty đã khởi xướng một cách tiếp cận có hệ thống và toàn diện hơn để giảm căng thẳng và thúc đẩy sức khỏe tại nơi làm việc. Những chương trình này thường được gọi là chương trình xúc tiến sức khỏe và chúng đại diện cho sự kết hợp các hoạt động chẩn đoán, giáo dục và can thiệp hành vi nhằm đạt và duy trì sức khỏe tốt. Một chương trình điển hình bao gồm đánh giá nguy cơ, các lớp học giáo dục và hướng dẫn, cũng như tư vấn và giới thiệu. Các chương trình xúc tiến sức khỏe giải quyết một loạt các mối quan tâm liên quan đến sức khỏe, bao gồm thể dục thể thao, kiểm soát cân nặng, tư vấn chế độ ăn uống và dinh dưỡng, cai nghiện hút thuốc, theo dõi huyết áp, vấn đề lạm dụng rượu và chất gây nghiện, và can thiệp vào lối sống nói chung.

Các công ty tham gia vào những chương trình như vậy thường cảm thấy rằng chi phí đầu tư để vận hành chúng được hoàn vốn nhiều lần thông qua năng suất làm việc cao hơn và giảm nghỉ phép, bệnh tình liên quan đến căng thẳng. Hơn nữa, nhiều công ty nhận thấy việc cung cấp các dịch vụ như vậy là một lợi thế hấp dẫn khi tuyển dụng nhân viên trong thị trường lao động chật hẹp.
Căng thẳng là một chức năng của môi trường khách quan nhưng cũng là cách diễn giải chủ quan của cá nhân về các sự kiện và hệ quả của chúng. Cả thân thể và tinh thần đều tham gia vào quá trình này. Điều quan trọng đối với cả doanh nghiệp và cá nhân là phải có biện pháp phòng ngừa trước khi các tác động tích lũy của căng thẳng biểu hiện theo những cách gây tổn hại cho cả cá nhân và công ty.
Eustress là một thuật ngữ chỉ căng thẳng có lợi, dù là về mặt tâm lý hoặc thể chất. Thuật ngữ này được đặt ra bằng cách sử dụng tiền tố Hy Lạp “eu”, có nghĩa là “tốt”, và “stress”, đồng nghĩa với căng thẳng tốt. Eustress ban đầu được khám phá trong một mô hình căng thẳng của Richard Lazarus. Đó là phản ứng nhận thức tích cực với căng thẳng, là điều lành mạnh, hoặc mang lại cho con người cảm giác hoàn thành hay các cảm xúc tích cực khác.

— Dịch: Chương 18, cuốn sách Organizational Behavior trên Openstax