Hành vi Tổ chức: Lãnh đạo biến đổi, lãnh đạo có tầm nhìn và lãnh đạo lôi cuốn

Phần 1: Bản chất của lãnh đạo (leadership)

Phần 2: Hành vi Tổ chức: Quy trình lãnh đạo

Phần 3: Hành vi Tổ chức: Quá trình trở thành lãnh đạo

Phần 4: Hành vi Tổ chức: Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm để lãnh đạo

Phần 5: Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận hành vi đối với lãnh đạo

Phần 6:Hành vi Tổ chức: Các cách tiếp cận tình huống lãnh đạo

Phần 7: Hành vi Tổ chức: Các yếu tố thay thế và trung hòa vai trò lãnh đạo

Nhiều tổ chức đang gặp khó khăn trong việc quản lý tình trạng hỗn loạn, thay đổi văn hóa, trao quyền cho các thành viên trong tổ chức, và tái cấu trúc. Họ đã tìm kiếm câu trả lời thông qua việc “tìm kiếm lãnh đạo phù hợp”. Nhiều người tin rằng lãnh đạo biến đổi, lãnh đạo có tầm nhìn, và lãnh đạo lôi cuốn là phong cách lãnh đạo cần thiết để đưa tổ chức vượt qua tình trạng hỗn loạn.

Những nhà lãnh đạo tin vào quan niệm “nếu nó không hỏng, đừng sửa” thường được mô tả là lãnh đạo giao dịch. Họ cực kỳ hướng đến nhiệm vụ và có phương pháp tiếp cận theo kiểu công cụ, thường tìm kiếm những phần thưởng để khuyến khích người đi theo làm theo những hành động mong muốn. Những trao đổi tương hỗ này diễn ra trong bối cảnh mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa lãnh đạo và người đi theo, thường dẫn đến sự gắn kết giữa cá nhân với nhau. Lãnh đạo giao dịch dẫn dắt một nhóm tiến tới hoàn thành nhiệm vụ bằng cách khởi xướng cấu trúc và đưa ra phần thưởng đổi lại các hành vi mong muốn.

Ngược lại, lãnh đạo biến đổi thúc đẩy và thay đổi mọi thứ “một cách lớn lao”! Không giống như lãnh đạo giao dịch, họ không gây ra sự thay đổi thông qua việc đưa ra các phần thưởng. Thay vào đó, họ truyền cảm hứng cho người khác hành động thông qua các giá trị cá nhân, tầm nhìn, đam mê, và niềm tin cũng như cam kết vào sứ mệnh. Thông qua sự lôi cuốn (tác động lý tưởng), quan tâm cá nhân hóa (tập trung vào sự phát triển của người đi theo), kích thích trí tuệ (đặt câu hỏi về những giả định và thách thức hiện trạng), và/hoặc động lực truyền cảm hứng (truyền tải một tầm nhìn hấp dẫn), lãnh đạo biến đổi thúc đẩy người khác làm theo.

Lãnh đạo biến đổi cũng được gọi là lãnh đạo có tầm nhìn. Lãnh đạo có tầm nhìn là những người ảnh hưởng đến người khác thông qua sự hấp dẫn về mặt cảm xúc và/hoặc trí tuệ với ước mơ về những gì “có thể trở thành hiện thực” của họ. Tầm nhìn kết nối hiện tại và tương lai, tạo ra năng lượng và cam kết, mang lại ý nghĩa cho hành động, và là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu suất. Nhiều bằng chứng cho thấy rằng tầm nhìn có mối quan hệ tích cực với thái độ và hiệu suất của người đi theo. Như Warren Bennis đã chỉ ra, một tầm nhìn chỉ hiệu quả khi nhà lãnh đạo có thể truyền đạt nó theo cách mà người khác chấp nhận nó như của chính họ.

Về mặt cá nhân, lãnh đạo biến đổi là những người lôi cuốn. Họ được đặc trưng bởi sự hướng ngoại, tính hòa nhã, và sự cởi mở với trải nghiệm. Họ tạo ra năng lượng cho người khác. Họ nâng cao nhận thức của người đi theo về tầm quan trọng của kết quả chỉ định. Họ thúc đẩy cá nhân vượt qua lợi ích cá nhân của mình vì lợi ích của đội nhóm và truyền cảm hứng cho các thành viên tổ chức tự quản lý (trở thành những người tự lãnh đạo). Lãnh đạo biến đổi giúp mọi người tập trung vào những nhu cầu cấp cao hơn (nhu cầu về lòng tự trọng và sự tự hiện thực hóa). Khi tổ chức đối mặt với môi trường đầy biến động, cạnh tranh khốc liệt, sản phẩm có thể bị loại bỏ sớm, và cần phải hành động nhanh chóng, các nhà quản lý không thể chỉ dựa vào cấu trúc tổ chức để hướng dẫn hoạt động. Trong những tình huống này, lãnh đạo biến đổi có thể thúc đẩy người đi theo gắn kết toàn diện và được truyền cảm hứng, nội tâm hóa các mục tiêu và giá trị của tổ chức, và tiến lên với quyết tâm mạnh mẽ!

Lãnh đạo biến đổi có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng, hiệu suất và hành vi công dân của người đi theo. Những tác động này đến từ việc hành vi của lãnh đạo biến đổi tạo ra lòng tin và cảm nhận về công bằng quy trình, từ đó tác động tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất của người đi theo. Như R. Pillai, C. Schriesheim và E. Williams lưu ý, “khi người đi theo nhận thấy rằng họ có thể ảnh hưởng đến kết quả của những quyết định quan trọng đối với họ và rằng họ là những người tham gia vào mối quan hệ công bằng với lãnh đạo, cảm nhận về công bằng quy trình [và sự tin tưởng] của họ có khả năng được nâng cao”. Lòng tin và cảm nhận về công bằng trong tổ chức thúc đẩy hiệu quả lãnh đạo, sự hài lòng của người đi theo, động lực, hiệu suất và hành vi công dân.

Ronald Reagan, Jesse Jackson, và Nữ hoàng Elizabeth I có điểm chung với Martin Luther King Jr., Indira Gandhi và Winston Churchill. Sự hiệu quả của những nhà lãnh đạo này một phần bắt nguồn từ sự lôi cuốn, một sức hút đặc biệt và quyến rũ khiến người khác trung thành và nhiệt tình. Mỗi người trong số họ đã sử dụng ảnh hưởng cá nhân mạnh mẽ để tạo ra những sự kiện quan trọng.

Rất khó để phân biệt giữa lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo biến đổi. Những nhà lãnh đạo biến đổi đích thực có thể đạt được kết quả thông qua sức hút của cá nhân họ. Trong trường hợp này, hai kiểu lãnh đạo về cơ bản là một và giống nhau, nhưng cần lưu ý rằng không phải tất cả các nhà lãnh đạo biến đổi đều có “hào quang” cá nhân.

Nhà xã hội học Max Weber đã thể hiện sự quan tâm đến lãnh đạo lôi cuốn vào những năm 1920, gọi những nhà lãnh đạo lôi cuốn là những người sở hữu quyền lực chính đáng phát sinh từ “sự thánh thiện đặc biệt, chủ nghĩa anh hùng, hoặc tính cách mẫu mực”. Những nhà lãnh đạo lôi cuốn có thể “đơn phương” tạo ra sự thay đổi ngay cả trong những tổ chức lớn. Nhân cách của họ là một lực lượng mạnh mẽ và mối quan hệ mà họ xây dựng với người đi theo là vô cùng mạnh mẽ.

Hiện tượng lãnh đạo lôi cuốn bao gồm một sự tương tác phức tạp giữa các thuộc tính của nhà lãnh đạo và nhu cầu, giá trị, niềm tin, cũng như nhận thức của người đi theo. Ở mức độ cực đoan, mối quan hệ giữa lãnh đạo và người đi theo được đặc trưng bởi sự chấp nhận không thắc mắc của người đi theo; niềm tin vào niềm tin của nhà lãnh đạo; tình cảm; sự tuân thủ và mô phỏng theo lãnh đạo; sự tham gia cảm xúc với sứ mệnh của lãnh đạo; và cảm giác tự tin trong việc thực hiện sứ mệnh của lãnh đạo. Điều này có thể mang lại lợi ích cho cá nhân, chẳng hạn như khi Lee Iacocca cứu hàng nghìn công việc thông qua việc hồi sinh một tập đoàn lớn đang gặp khó khăn, Chrysler Corporation. Nhưng nó cũng có thể dẫn đến thảm họa, như khi David Koresh dẫn dắt hàng chục nam, nữ, và trẻ em đến cái chết trong ngọn lửa ở Waco, Texas. Những cá nhân làm việc cho lãnh đạo lôi cuốn thường có hiệu suất công việc cao hơn, sự hài lòng với công việc lớn hơn, và mức độ xung đột vai trò thấp hơn so với những người làm việc cho lãnh đạo sử dụng các hành vi mang tính quan tâm hoặc cấu trúc.

Vậy đâu là những đặc điểm của những người có khả năng ảnh hưởng mạnh mẽ đến người đi theo như vậy? Lãnh đạo lôi cuốn có nhu cầu cao về quyền lực và có xu hướng dựa nhiều vào quyền lực dựa trên sự hấp dẫn cá nhân làm cơ sở chính cho quyền lực của họ. Họ cũng cực kỳ tự tin và tin chắc vào sự đúng đắn của niềm tin và lý tưởng của mình. Sự tự tin và niềm tin mạnh mẽ này khiến người khác tin tưởng vào khả năng phán đoán của lãnh đạo lôi cuốn, theo đuổi sứ mệnh và chỉ đạo của nhà lãnh đạo một cách không điều kiện. Kết quả là một mối liên kết mạnh mẽ giữa lãnh đạo và người đi theo, được xây dựng chủ yếu xung quanh tính cách của nhà lãnh đạo.

Mặc dù đã có nhiều lãnh đạo lôi cuốn hiệu quả, những người thành công nhất đã kết hợp khả năng lôi cuốn của họ với các hành vi phù hợp với những nguyên tắc lãnh đạo khác được các nhà lãnh đạo hiệu quả khác tuân theo. Những người không bổ sung thêm các chiều hướng khác vẫn thu hút được người đi theo, nhưng không đạt được các mục tiêu tổ chức hiệu quả như họ có thể. Họ giống như những người thổi sáo của thế giới kinh doanh, có nhiều người đi theo nhưng không có hướng đi xây dựng.

Phần 9: Nhu cầu lãnh đạo trong thế kỷ 21

— Nguồn dịch: Cuốn sách Organizational Behavior trên Openstax