Hành vi Tổ chức: Quá trình trở thành lãnh đạo

Phần 1: Bản chất của lãnh đạo (leadership)

Phần 2: Hành vi Tổ chức: Quy trình lãnh đạo

Nhà lãnh đạo giữ một vị trí độc đáo trong nhóm của họ, thực thi ảnh hưởng và cung cấp định hướng. Leonard Bernstein là một phần của dàn nhạc giao hưởng, nhưng vai trò của ông với tư cách là nhạc trưởng của Dàn nhạc New York Philharmonic hoàn toàn khác biệt so với các thành viên khác trong dàn nhạc. Ngoài việc chỉ đạo dàn nhạc, ông còn tạo ra tầm nhìn cho dàn nhạc. Trong trường hợp này, lãnh đạo được coi là một vai trò khác biệt và là trung tâm của các hoạt động nhóm.

Tổ chức có hai loại lãnh đạo: chính thức và không chính thức. Lãnh đạo chính thức là người được công nhận từ bên ngoài nhóm, thường được tổ chức bổ nhiệm để phục vụ với tư cách là đại diện chính thức của tổ chức. Ví dụ, Jack Welch là lãnh đạo chính thức của General Electric và Leonard Bernstein là lãnh đạo chính thức của dàn nhạc giao hưởng. Gần như tất cả các nhà quản lý đều đóng vai trò là lãnh đạo chính thức như một phần của vai trò được giao. Trong các tổ chức sử dụng các nhóm làm việc tự quản, các thành viên trong nhóm có thể tự chọn người sẽ làm lãnh đạo của nhóm. Khi vai trò của người này được tổ chức chính thức công nhận, họ trở thành lãnh đạo chính thức.

Lãnh đạo không chính thức, ngược lại, không được tổ chức bổ nhiệm. Lãnh đạo không chính thức là người mà các thành viên trong nhóm tự công nhận là lãnh đạo của họ. Ví dụ, trong các đội thể thao, có những người lãnh đạo không chính thức mặc dù họ không có vị trí lãnh đạo chính thức nhưng vẫn có ảnh hưởng lớn đến các thành viên khác. Hầu hết các nhóm làm việc đều có ít nhất một người lãnh đạo không chính thức. Giống như các lãnh đạo chính thức, lãnh đạo không chính thức có thể mang lại lợi ích hoặc gây hại cho tổ chức, tùy thuộc vào việc ảnh hưởng của họ có khuyến khích các thành viên nhóm tuân theo các mục tiêu của tổ chức hay không.

Như đã lưu ý, lãnh đạo và quản lý không đồng nghĩa với nhau. Grace Hopper, đô đốc đã nghỉ hưu của Hải quân Hoa Kỳ, đã phân biệt rõ ràng giữa lãnh đạo và quản lý: “Bạn không quản lý con người, bạn quản lý công việc. Bạn lãnh đạo con người.” Lãnh đạo không chính thức thường có ảnh hưởng lớn đối với đồng nghiệp. Vai trò của lãnh đạo không chính thức truyền thống thường không bao gồm đầy đủ các trách nhiệm quản lý vì họ không thực hiện các chức năng như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Tuy nhiên, các tổ chức có mức độ tham gia cao thường khuyến khích cả lãnh đạo chính thức và không chính thức thực hiện đầy đủ các vai trò quản lý. Nhiều người coi việc này là cần thiết để các nhóm tự quản thành công. Lãnh đạo không chính thức được nhóm công nhận và nhóm sẵn sàng đáp ứng sự lãnh đạo của họ.

Con người đạt được vị trí lãnh đạo thông qua hai cơ chế. Trong nhiều trường hợp, con người được đưa vào vị trí lãnh đạo bởi các yếu tố từ bên ngoài nhóm. Các chương trình ROTC (huấn luyện sĩ quan dự bị) tại các trường đại học và các học viện quân sự (như West Point) đào tạo chính thức con người trở thành lãnh đạo. Chúng ta gọi người này là lãnh đạo được chỉ định (trong trường hợp này, lãnh đạo được chỉ định và lãnh đạo chính thức là cùng một người). Ngược lại, lãnh đạo nổi lên lại xuất phát từ các động lực và quá trình diễn ra trong và giữa một nhóm cá nhân khi họ nỗ lực đạt được mục tiêu chung.

Có nhiều quá trình giúp chúng ta hiểu được cách các nhà lãnh đạo nổi lên. Gerald Salancik và Jeffrey Pfeffer nhận thấy rằng quyền lực để ảnh hưởng đến người khác thường thuộc về những cá nhân sở hữu các nguồn lực quan trọng và khan hiếm (thường là kiến thức và chuyên môn) mà nhóm cần để vượt qua một vấn đề lớn. Họ nhận xét rằng trong các tập đoàn Mỹ vào những năm 1950, liên minh lãnh đạo chính là các kỹ sư, vì các tổ chức lúc bấy giờ đang cạnh tranh về thiết kế sản phẩm. Sau đó, quyền lực trong nhiều tổ chức chuyển sang lĩnh vực tiếp thị khi cạnh tranh trở thành cuộc chiến quảng cáo nhằm tạo sự khác biệt cho sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. Khoảng 10-15 năm trước, quyền lực và lãnh đạo một lần nữa chuyển sang những người có nền tảng về tài chính và pháp lý, vì các tình huống khẩn cấp mà nhiều tổ chức đối mặt là sáp nhập, mua lại, thâu tóm thù địch và tài chính sáng tạo. Do đó, Salancik và Pfeffer lý giải rằng quyền lực và lãnh đạo thường chảy về những cá nhân có khả năng giúp tổ chức hoặc nhóm vượt qua các tình huống khẩn cấp quan trọng của nó. Khi thách thức của nhóm thay đổi, dòng chảy của quyền lực và lãnh đạo cũng có thể thay đổi theo.

Nhiều nhà lãnh đạo xuất hiện từ nhu cầu của tình huống. Các tình huống khác nhau yêu cầu những sự kết hợp khác nhau về kiến thức, kỹ năng và khả năng. Một nhóm thường tìm đến thành viên nào có kiến thức, kỹ năng và khả năng mà nhóm cần để đạt được mục tiêu. Con người sẵn sàng từ bỏ quyền lực của mình cho những cá nhân mà họ tin rằng sẽ đóng góp đáng kể vào việc đạt được mục tiêu của nhóm. Cá nhân được trao quyền lực này thường là một thành viên có uy tín trong nhóm. Kết quả của những đóng góp cho mục tiêu của nhóm, người đó tích lũy được uy tín cá nhân (một dạng uy tín dựa trên năng lực). Những uy tín này mang lại cho cá nhân đó một vị thế, cho phép họ ảnh hưởng đến hướng đi của nhóm khi nhóm cố gắng đạt được mục tiêu.

Điều quan trọng cần nhận ra là các đặc điểm mà một số cá nhân sở hữu đóng góp đáng kể vào việc họ trở thành lãnh đạo. Nghiên cứu chỉ ra rằng mọi người có xu hướng không theo những người không thể hiện được sự quyết tâm, tự tin, kiến thức về tình huống, sự trung thực và tính liêm chính.

Như đã lưu ý, lãnh đạo là sự thực thi ảnh hưởng đối với những người phụ thuộc lẫn nhau để đạt được một mục tiêu chung trong môi trường nhóm. Nhưng các nhà lãnh đạo thực hiện ảnh hưởng này hiệu quả như thế nào? Ảnh hưởng xã hội (hoặc liên cá nhân) là khả năng thay đổi động lực, thái độ, và/hoặc hành vi của người khác. Quyền lực, về cơ bản, trả lời cho câu hỏi “làm thế nào”: Làm thế nào các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến người đi theo? Câu trả lời thường là ảnh hưởng xã hội của nhà lãnh đạo chính là nguồn gốc của quyền lực của họ.

French và Raven đã cung cấp một bảng phân loại hữu ích, xác định các nguồn và loại quyền lực mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng:
Quyền lực thưởng: Quyền lực mà một người có được vì người khác tin rằng họ có thể cung cấp phần thưởng hoặc kết quả mà người khác mong muốn, chẳng hạn như tiền bạc hoặc sự công nhận.

• Quyền lực cưỡng chế: Quyền lực mà một người có được vì người khác tin rằng họ có thể trừng phạt họ bằng cách gây đau đớn hoặc tước đi những gì họ coi trọng.
• Quyền lực tham chiếu: Quyền lực mà một người có được vì người khác muốn liên kết hoặc được chấp nhận bởi người đó.
• Quyền lực chuyên gia: Quyền lực mà một người có được vì người khác tin rằng họ có kiến thức chuyên môn cần thiết và sẵn sàng chia sẻ nó. (Khái niệm về quyền lực tài nguyên mở rộng ý tưởng về quyền lực chuyên gia bao gồm cả quyền lực mà một người có được vì người khác tin rằng họ sở hữu và sẵn sàng chia sẻ các tài nguyên như thông tin, thời gian hoặc vật liệu cần thiết).
• Quyền lực hợp pháp: Quyền lực mà một người có được vì người khác tin rằng họ có quyền hợp pháp để ảnh hưởng đến họ và họ phải tuân theo. Quyền này có thể bắt nguồn từ truyền thống, từ sự hấp dẫn cá nhân, hoặc từ các luật lệ, vai trò thể chế trong xã hội, sự kêu gọi đạo đức, và lý luận hợp lý (tức là các lập luận logic, bằng chứng thực tế, lý trí và các quan điểm nhất quán nội tại).

Không phải tất cả các dạng quyền lực đều có hiệu quả như nhau, và tổng quyền lực của một nhà lãnh đạo không đơn giản chỉ là tổng số các loại quyền lực mà họ có. Các loại quyền lực khác nhau tạo ra các hình thức tuân thủ khác nhau: Các nhà lãnh đạo dựa vào quyền lực cưỡng chế thường làm người đi theo xa lánh và họ có thể kháng cự lại các nỗ lực ảnh hưởng. Các nhà lãnh đạo dựa vào quyền lực thưởng thường khiến người đi theo có những phản ứng đo lường chặt chẽ hơn, kiểu như: “Tôi nhận được bao nhiêu?”, “Tôi nên đóng góp bao nhiêu?” hay “Tôi có cân bằng không?” Việc sử dụng quyền lực tham chiếu thường tạo ra sự đồng cảm với nhà lãnh đạo và mục tiêu của họ. Việc sử dụng lý trí, quyền lực chuyên gia và/hoặc sự kêu gọi đạo đức thường dẫn đến cam kết và sự chấp nhận mục tiêu của nhà lãnh đạo một cách nội tại.

Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên gia thường nhận được phản hồi tích cực về mức độ hài lòng và hiệu suất của người theo. Nghiên cứu cho thấy rằng lý trí là chiến thuật ảnh hưởng hiệu quả nhất khi nói đến sự cam kết, động lực, hiệu suất, sự hài lòng của người theo và hiệu quả nhóm.

Quyền lực thưởng và quyền lực hợp pháp (tức là dựa vào vị trí của một người để ảnh hưởng đến người khác) tạo ra kết quả không ổn định. Đôi khi những quyền lực này dẫn đến hiệu suất và sự hài lòng của người theo, nhưng cũng có lúc chúng thất bại. Quyền lực cưỡng chế có thể mang lại hiệu suất tốt, nhưng sự không hài lòng và kháng cự từ người theo không phải là điều hiếm gặp.

Những nhà lãnh đạo giỏi, dù là lãnh đạo chính thức hay không chính thức, đều phát triển nhiều nguồn quyền lực. Các nhà lãnh đạo chỉ dựa vào quyền lực hợp pháp và thẩm quyền thường không tạo ra được mức ảnh hưởng cần thiết để giúp tổ chức và các thành viên của nó thành công. Trong quá trình xây dựng cơ sở quyền lực, các nhà lãnh đạo hiệu quả đã phát hiện ra rằng việc sử dụng quyền lực cưỡng chế có xu hướng làm giảm hiệu quả của các quyền lực khác, trong khi phát triển và sử dụng quyền lực tham chiếu lại có xu hướng làm tăng cường hiệu quả của các quyền lực khác. Ví dụ, một lời khen hoặc phần thưởng từ người mà chúng ta thích thường có giá trị lớn hơn từ người mà chúng ta không thích, và hình phạt từ người mà chúng ta yêu thương (như “yêu thương nghiêm khắc” từ cha mẹ) sẽ ít gây khó chịu hơn so với sự trừng phạt từ người mà chúng ta không ưa thích.

Tóm lại, một yếu tố quan trọng của lãnh đạo hiệu quả, đặc biệt là khi nói đến việc thực thi ảnh hưởng xã hội và liên cá nhân, chính là loại quyền lực mà nhà lãnh đạo sử dụng. Hiệu quả lãnh đạo sẽ cao hơn khi người theo làm theo vì họ muốn chứ không phải vì họ phải. Điều này có nhiều khả năng xảy ra hơn khi ảnh hưởng của lãnh đạo đến từ các yếu tố nội tại như lý trí, chuyên môn, sự kêu gọi đạo đức, và/hoặc quyền lực tham chiếu.

Lãnh đạo cũng là việc xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn đó đến những người khác theo cách mang lại ý nghĩa cho người theo. Ngôn ngữ, nghi thức, kịch tính, huyền thoại, các cấu trúc biểu tượng và câu chuyện là một số công cụ mà các nhà lãnh đạo sử dụng để thu hút sự chú ý của những người theo họ, khơi dậy cảm xúc và quản lý ý nghĩa của nhiệm vụ (thách thức) mà nhóm đang phải đối mặt. Những công cụ này giúp nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến thái độ, động lực và hành vi của người theo.

Nhiều tác giả và nhà nghiên cứu đã khám phá cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực để đáp ứng nhu cầu của các tình huống khác nhau. Một quan điểm cho rằng trong các tổ chức truyền thống, các thành viên thường mong đợi được chỉ bảo phải làm gì và sẵn sàng tuân theo các chỉ dẫn có cấu trúc cao. Tuy nhiên, những cá nhân bị thu hút bởi các tổ chức có sự tham gia cao muốn tự đưa ra quyết định, mong đợi lãnh đạo cho phép họ làm như vậy và sẵn sàng chấp nhận và thực hiện trách nhiệm này. Điều này cho thấy một nhà lãnh đạo có thể sử dụng và áp dụng quyền lực theo nhiều cách khác nhau.

Vào những năm 1950, Tannenbaum và Schmidt đã tạo ra một thang đo liên tục (xem hình dưới) trong đó các phong cách lãnh đạo dao động từ độc đoán (tập trung quyền lực vào người lãnh đạo) cho đến mức độ tự do cao của nhân viên. Sau nghiên cứu của Tannenbaum và Schmidt, các nhà nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo này bằng cách phân loại các phong cách quyền lực của lãnh đạo thành độc tài (tập trung vào người sếp), tham gia (nhân viên được tham vấn và tham gia vào quá trình ra quyết định), hoặc tự do hoàn toàn (các thành viên được giao nhiệm vụ và tự quyết định cách thực hiện công việc; lãnh đạo từ bỏ vai trò chủ động trong việc điều hành).

Lý thuyết X và Y của McGregor đưa ra hai quan điểm khác nhau về thái độ của cá nhân trong vai trò thành viên của tổ chức. Từ cách tư duy của Lý thuyết X và Y, hai phong cách lãnh đạo khác nhau cũng hình thành. Lãnh đạo theo Lý thuyết X cho rằng cá nhân trung bình không thích công việc và không có khả năng tự định hướng và tự kiểm soát. Do đó, họ áp dụng phong cách lãnh đạo kiểm soát chặt chẽ. Ngược lại, lãnh đạo theo Lý thuyết Y tin rằng con người có khả năng sáng tạo, cũng như có khả năng và mong muốn tự định hướng và tự kiểm soát. Họ thường cho phép các thành viên trong tổ chức tự chủ nhiều hơn trong công việc của họ và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định của phòng ban và tổ chức. Lãnh đạo theo Lý thuyết Y có xu hướng áp dụng các phương pháp lãnh đạo hướng tới sự tham gia và xây dựng các tổ chức được thiết kế theo hướng linh hoạt và mang tính tự nhiên hơn.

Tư duy và lãnh đạo theo Lý thuyết X và Y không chỉ là hiện tượng riêng của Mỹ. Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý từ các khu vực khác nhau trên thế giới cũng thường có quan điểm tương tự. Một nghiên cứu trên 3.600 nhà quản lý từ 14 quốc gia cho thấy hầu hết họ có những giả định về bản chất con người tương ứng với Lý thuyết X. Mặc dù nhiều nhà quản lý công khai ủng hộ quản lý theo hướng tham gia, phần lớn trong số họ vẫn nghi ngờ khả năng tự định hướng và tự kiểm soát của nhân viên, cũng như khả năng đóng góp sáng tạo của họ.

Xem xét vai trò trung tâm của việc giải quyết vấn đề trong quản lý và lãnh đạo, Jan P. Muczyk và Bernard C. Reimann thuộc Đại học Bang Cleveland đã đưa ra một quan điểm thú vị về bốn phong cách lãnh đạo khác nhau xoay quanh quy trình ra quyết định và thực hiện.

Lãnh đạo độc đoán chỉ đạo giữ quyền lực, ra quyết định đơn phương và giám sát chặt chẽ các hoạt động của nhân viên. Phong cách lãnh đạo này được coi là phù hợp khi hoàn cảnh yêu cầu ra quyết định nhanh chóng và các thành viên trong tổ chức còn mới, thiếu kinh nghiệm hoặc không đủ năng lực. Ví dụ, một bác sĩ phụ trách nơi trú ẩn tạm thời được xây dựng gấp rút cho các nạn nhân của một cơn lốc xoáy có thể sử dụng phong cách này để chỉ huy các tình nguyện viên không có chuyên môn y tế.

Lãnh đạo độc đoán cho phép kết hợp việc giữ quyền ra quyết định với việc cho phép các thành viên trong tổ chức có quyền tự do khi thực hiện những quyết định đó. Hành vi lãnh đạo này được khuyến nghị khi thời gian ra quyết định bị hạn chế, khi các nhiệm vụ là công việc thường xuyên, hoặc khi các thành viên trong tổ chức có đủ chuyên môn để xác định các hành vi vai trò phù hợp.

Cũng chia sẻ quyền lực là lãnh đạo dân chủ chỉ đạo, người khuyến khích việc ra quyết định có sự tham gia của mọi người nhưng vẫn giữ quyền chỉ đạo các thành viên nhóm khi thực hiện vai trò của họ. Phong cách này phù hợp khi những người theo có ý kiến và ý tưởng có giá trị, nhưng cần một người điều phối việc thực hiện các ý tưởng đó. Ví dụ, một bác sĩ phẫu thuật có thể cho phép cả đội phẫu thuật tham gia phát triển kế hoạch cho một ca phẫu thuật. Tuy nhiên, khi cuộc phẫu thuật bắt đầu, bác sĩ phẫu thuật hoàn toàn chịu trách nhiệm điều hành.

Cuối cùng, lãnh đạo dân chủ cho phép chia sẻ quyền lực với các thành viên trong nhóm, yêu cầu họ tham gia vào cả quá trình ra quyết định và thực thi. Phong cách này phù hợp khi sự tham gia có giá trị cả về mặt thông tin lẫn động lực, khi thời gian cho phép nhóm ra quyết định, khi các thành viên nhóm có khả năng cải thiện chất lượng quyết định và khi những người theo có khả năng tự quản lý trong công việc của họ.

Cách tiếp cận lãnh đạo dân chủ cho phép thường là đặc điểm của lãnh đạo trong các tổ chức có mức độ tham gia cao. Ở đây, các nhà lãnh đạo đóng vai trò như những người điều phối, tư vấn quy trình, xây dựng mạng lưới, quản lý xung đột, người truyền cảm hứng, huấn luyện viên, giáo viên/đồng nghiệp và người cổ vũ. Ralph Stayer, người sáng lập, chủ sở hữu và CEO của Johnsonville Foods, tự mô tả mình là “triết gia” của công ty. Tại Quad/Graphics, Chủ tịch Harry V. Quadracci là một lãnh đạo dân chủ cho phép vì ông khuyến khích tất cả nhân viên của Quad đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định và thực hiện, khi họ quản lý các nhóm của mình như những trung tâm lợi nhuận độc lập.

Phần 4: Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm để lãnh đạo

— Nguồn dịch: Cuốn sách Organizational Behavior trên Openstax